Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

2.2. Особенности принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис»

В соответствии с проведенным анализом, стратегическое направление деятельности компании - повышать долю рынка. Вместе с тем возможно выдвижение следующих стратегических альтернатив:

• Повышение рыночной доли стандартными методами (применение конкурентных преимуществ + действенная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, принятие участия в выставках, ценовая гибкая политика и т.д.);
• Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации (новый товар будет иметь связь в технологическом и маркетинговом плане с основной продукцией).

1. Повышение доли рынка классическими методами:

Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами

2) Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации.

ООО «ТехноСнабСервис» использует комплексный подход в процессе создания системы электропитания. Нововведение на предприятии - будет новый продукт – программно-аппаратный комплекс, дающий возможность контроля любых объектов системы с единого диспетчерского пункта. Является универсальной телеметрической системой мониторинга, дающей возможность установления наблюдения за различными объектами, которые работают в системе, вне зависимости от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль технологических процессов, достоверность, наглядность и оперативность информации, сокращение аварийности и затрат на профилактические работы, «подсказки» оператору в ЧС, документальное подтверждение причины аварий и их виновника, наконец, дисциплинирующее воздействие на персонал – вот лишь ряд преимуществ, которые получит оператор связи, имеющий такую систему мониторинга.

Дерево решений по стратегии повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Дерево решений по стратегии повышения рыночной доли
за счет концентрической диверсификации

Сравнительный анализ осуществим по таким направлениям оценки предлагаемых стратегических альтернатив:

1. достижение целей предприятия;

2. соответствие внешним условиям предприятия;

3. соответствие внутренним условиям предприятия;

4. формирование конкурентных преимуществ;

5. финансовый результат реализации стратегии;

6. риск при реализации стратегии.

Шкала оценки - интервал от – 10 до 10 баллов. Крайние значения – наибольшая угроза либо наибольшее соответствие избранным направлениям оценки; 0 – избранная стратегия не влияет ни положительно, ни отрицательно.

Сравнительный анализ стратегий представлен в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ стратегий

Возможности организации, а также угрозы внешней среды - основные факторы, оказывающие влияние на стратегию. Вторая стратегия дает возможность реализации большего числа возможностей организации, в особенности связанных с конкурентным преимуществом и доходностью организации. Названная стратегическая альтернатива в большей степени учитывает рыночные возможности и угрозы внешней среды, что предполагает проработку наступательных мероприятий, связанных с реализацией наиболее привлекательных возможностей, которые предлагает рынок, и формирование конкурентных преимуществ к защите долгосрочных конкурентных позиций компании. Осуществление стратегии принесет большую прибыль предприятию, однако предлагаемый инвестиционный проект, бесспорно, рисковый.

В соответствии с проведенным анализом, более эффективная стратегическая альтернатива для ООО «ТехноСнабСервис» - стратегия повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации.

Выбор стратегии - непростая задача, но еще более сложно подобрать соответствующие инструменты для контроля за процессом стратегии и оценки ее результата. Выбор адекватных средств стратегического контроля дает возможность уменьшения издержек реализации стратегии и сокращения времени перестройки работы компании.

Между тем, как показала практика управления, отнюдь не все принимаемые решения реализуют в заданный срок (по некоторым сведений их удельный вес в совокупности принятых решений, равен порядка 30%).

Помимо этого, часть реализованных решений не дает ожидаемых результатов, т. Е. недостаточно эффективна. Экспертные оценки самих руководителей указывают на то, что подобных решений в их практике более 25%. Каковыми же являются наиболее существенные причины данного явления? Это и дефекты самих решений, вызываемых неполнотой сведений, некомпетентностью ЛПР либо дефицитом времени для тщательной проработки альтернатив, и слабая организация его исполнения и, в первую очередь, несогласованность действий, а также отсутствие контроля.

Проанализируем жизненный цикл организации, основываясь на методике Бориса Захаровича Мильнера.

V

t

Рис. 6. Жизненный цикл выполняемых работ и
услуг ООО «ТехноСнабСервис»

Жизненный цикл предлагаемой продукции представлен на рисунке 7.

V

t

Рис. 7. Жизненный цикл предлагаемой
продукции ООО «ТехноСнабСервис»

Этап возникновения. (2007-2009 г.) На момент своего создания это было инновационное предприятие, поэтому развитие шло очень быстрыми темпами.

Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности начался в 2010 году и продолжился до начала 2013 года. На тот момент в компании сложилась четкая система управления, были разработаны все формальные процедуры: стратегическое планирование, кадровое управление, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг, логистика и др. В связи с появлением на рынке большого числа конкурентов в компании начался спад продаж.

Этап реструктуризации и постепенного спада. В 2014 году начался этап реструктуризации и постепенного спада.

Проведенный анализ финансового положения ООО «ТехноСнабСервис» свидетельствует о низком уровне финансового управления активами и пассивами предприятия.

Таким образом, проведенный анализ реализации управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис» показал, что в процессе инвестиционной политики на предприятии не учитываются принципы сквозного планирования инвестиционных проектов. Также на практике практически отсутствует обратная связь между отделами предприятия и финансовой службой.

3. Пути совершенствования принятия управленческих решений

3.1. Оптимизация процесса управленческих решений

Чтобы обеспечить эффективную реализацию управленческих решений, нужно руководствоваться нижеследующими принципами:

• осуществлять изменения согласно разработанной стратегии их реализации;
• процесс преобразований должен обладать постепенным характером с целью обеспечения плавного перехода к новому от старого, чтобы обладать резервом времени на выявление и, при необходимости, реализацию нужных корректировок;
• учитывать воздействие человеческого фактора, абсолютно возможное сопротивление будущим переменам со стороны определенной доли персонала.

Нужно данным людям противопоставить сторонников изменений, заниматься разъяснительной работой, связанной с переориентацией «консерваторов»; реализовывать политику партнерства с работниками субъекта хозяйствования, основой которой является информированность, поощрение творчества и инициативы, создание благоприятного климата, эффективных «команд», формирование здорового духа конкуренции, пресечение проявление бюрократизма.

Если субъект хозяйствования ориентирует собственную деятельность на перспективу, то он должен осуществить разработку инвестиционной политики. Информацию о сроке вложений в субъект хозяйствования можно получить по сведениям баланса, как сумму собственного капитала, а также долгосрочных обязательств либо же в виде разности совокупности активов и краткосрочных обязательств.

В процессе разработки инвестиционной стратегии субъекту хозяйствования нужно рассмотреть характеристики внешней и внутренней среды на первой стадии в качестве информации в целях определения направлений инвестирования, на второй стадии эти и ещё более подробные дополнительные данные применяются в целях оценки, а также выбора инвестиционной программы по направлению.

По выдвинутым предложениям нами проведена разработка следующего возможного построения системы принятия управленческих решений ООО «ТехноСнабСервис» (рисунок 8).

Управление инвестициями ООО «ТехноСнабСервис»

Руководство организации

Информационно-аналитический подход

Планирование и управление инвестициями

Контроль и мониторинг инвестиционных проектов

Отдел перспективного развития

Учет риска

Рис. 8. Предлагаемая структура управления системой реализации управленческих решений

Каждый инвестиционный проект должен пройти индивидуальную процедуру геологического, технического, экономического обоснования с заключением экспертов и специалистов организации о производственной целесообразности, а также инвестиционной привлекательности.

В пределах процесса улучшения инвестиционной политики регламент взаимодействий участников инвестиционного процесса нужно формировать по принципам сквозного планирования инвестиционных проектов.

Ключевые моменты этого подхода таковы:

• инвестиционная программа определяется в качестве набора инвестиционных проектов, которые приняты к реализации. Инвестиционные проекты берут на реализацию в составе инвестиционной программы единожды независимо от их продолжительности;
• процесс постановки инвестиционной задачи нужно отделить от процесса выбора ее оптимального разрешения, это даст возможность снижения инвестиционных рисков и повышения эффективности инвестиционной деятельности;
• мероприятия, которые нельзя либо нецелесообразно выделять в обособленный инвестиционный проект нужно объединять в интервальные инвестиционные проекты со сроками реализации на запланированный период.