Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (ООО «ВГК-ГЕОТЕК»).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 1
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
Управленческие проблемы носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов (экономических, технических, правовых, психологических и др.), что требует от лиц, принимающих решения (ЛПР) разносторонних знаний. Так как люди с подобным интеллектом встречаются чрезвычайно редко, то для повышения обоснованности принимаемых решений приходится привлекать соответствующих специалистов. Таким образом, с усложнением задач управления социально-экономическими системами выработка и принятие управленческих решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение, как показывает практика, бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
От руководителя требуется умение организовывать коллегиальное обсуждение проблем с применением современных методов коллективной выработки и принятия управленческих решений. В настоящее время для решения управленческих ситуаций применяется множество методов коллективного участия. Наиболее представительную группу составляют методы экспертных оценок.
Методы экспертных оценок – группа методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. Они применяются в случаях, когда решаемая задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами-экспертами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Сущность метода заключается в приведении группы независимых высококвалифицированных в данной области специалистов-экспертов к единой оценке у правленческой ситуации (проблемы, задачи) и обоснованному варианту ее решения.
Экспертные методы имеют три составляющие: 1) интуитивно-логический анализ проблемы или ее фрагмента; 2) решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); 3) обработку результатов решения (полученных от экспертов оценок). Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.
Завершающая часть индивидуальной работы эксперта – принятие решения и оценка ожидаемого результата. Это сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.
Сущность методов экспертных оценок и их особенности в решении управленческих проблем можно рассмотреть на примере одного из наиболее популярных методов – метода Дельфи.
Метод включает следующие этапы работ.
1. Индивидуальный опрос экспертов осуществляется через внешние устройства через компьютерную сеть (внутрифирменную и Интернет) или с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом важно, чтобы опрос одних экспертов был изолирован от других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов. На этом этапе, как правило, каждому эксперту выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен отразить ход исследования решаемой проблемы и его итоги. В этом документе организатор экспертизы указывает: кто, где, когда, с какой целью организует и проводит экспертизу; дает краткую характеристику объекта экспертизы. Эксперт отражает в нем методы, примененные для исследования, и полученные результаты. В заключительной части документа содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).
Важнейшее значение для результатов опроса имеет правильная постановка цели, которая определяет практически организацию и проведение основных этапов. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности се решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т.п.), полнотой, надежностью и достоверностью используемых ими исходных данных. Если экспертная оценка должна обеспечивать достижение нескольких целей, то последние стоит привести к цели более высокого ранга (построить "дерево" целей). Этап подбора экспертов включает ряд работ по определению: областей деятельности, связанных с решаемой проблемой, долевого состава экспертов – специалистов по областям деятельности, общего количества экспертов, поименного списка экспертов. Параллельно с этапом подбора и формирования группы экспертов осуществляется разработка процедур организации и проведения экспертной оценки. При этом создается методика проведения опроса экспертов, определяется место и время его проведения, количество туров опроса; задачи, решаемые в каждом туре; форма проведения опроса, состав используемых документов, порядок фиксации экспертами даваемых оценок, сбор результатов опроса.
2. Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки. При обработке оценок экспертов получается обобщенная информация об исследуемом явлении или процессе и формируется таким образом решение проблемы, задаваемое целью экспертизы. Ответы экспертов могут содержать числовую и содержательную информацию, поэтому в процессе обработки индивидуальных оценок экспертов приходится использовать различные количественные и качественные методы. В настоящее время имеются компьютерные программы обработки экспертных листов.
Важной является задача определения надежности результатов обработки, поскольку оценки экспертов представляют собой случайные объекты. Расхождения в оценках экспертов неизбежны, важна величина этого расхождения. В этой связи имеет значение установление степени согласованности мнений экспертов. Такая оценка, особенно количественная, служит базой для выявления и объяснения причин расхождений мнений. Письменные мнения экспертов разделяют на группы по близости результата оценки. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается. Результаты обработки оформляются в виде справки.
3. Информирование экспертов о результатах экспертизы (передача им справки о предварительных результатах экспертизы). Каждому эксперту сообщаются полученные в результате индивидуального опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов. На этом этапе, при возможности сведения оценок и аргументаций экспертов к двум группам, передаются результаты экспертизы меньшинства экспертной комиссии большинству для анализа или средние и крайние мнения всей группе экспертов;
4. Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, дает ему дополнительное обоснование, предлагает новый вариант решения и его обоснование. После обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех нор, пока не будет выработано единое мнение или не возникнет возможность объединения мнений различных экспертов в одно. Оно и принимается в качестве решения данной проблемы. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, так как в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (оценок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее, возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.
В случае категорического противостояния результатов и мнений экспертов организатор экспертизы доводит до сведения ЛПР разные результаты экспертизы. Следует отметить, что при использовании метода экспертных оценок эксперты не вырабатывают согласованного проекта решения исследуемой проблемы. Стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой, нет никакой необходимости, так как от экспертов с мышлением, отклоняющимся от массового, следует ожидать наиболее оригинальных результатов исследования и вариантов решения. Кроме того, надо иметь в виду, что цель экспертной оценки достигнута и в случае, когда мнения двух или нескольких групп экспертов расходятся – установлено, что единого мнения нет. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся организаторам экспертизы или "подсказанной" ЛПР.
Для рассматриваемого метода характерен ряд недостатков:
– большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
– отсутствие открытой дискуссии;
–большое влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
– опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы;
– возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т.д.
Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления деятельностью организации:
– анализ сложных процессов, систем, явлений, характеризующихся в основном качественными, не формализуемыми характеристиками;
– прогнозирование тенденций развития управляемого объекта и взаимодействия с ним внешней среды;
– определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие управляемого объекта;
– повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;
– повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов:
– выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;