Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (ООО «ВГК-ГЕОТЕК»).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 76
Скачиваний: 1
1. Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблемы коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.
2. Руководители озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему и не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.
3. Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех нор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений.
«Мозговой штурм» – это одна из творческих технологий групповой подготовки управленческих решений, генерации новых идей и предложений. Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.
Важнейшее условие выработки решения этим методом – четкая формулировка проблемы. Необходимо кратко, но с достаточной полнотой охарактеризовать сложившееся состояние дел, определить ограничения и сформулировать вопрос, на который должен быть получен ответ. Затем на совещании специалистам в данной области сообщается формулировка проблемы.
Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов.
Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».
Этапы проведения «мозгового штурма»:
– подготовка;
– формирование креативной группы;
– процесс «мозгового штурма»;
– подведение итогов.
Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4–10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового штурма" не только руководителя и организатора, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.
Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», т.е. профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.
Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10–15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.
На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.
В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты.
Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.
В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.
Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.
Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.
Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.
Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о... Потом мы перешли к...". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.
Преимущества коллективного принятия решений:
1. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать).
2. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
3. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
4. Коллективное управление позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не является “своими”, и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими.
5. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВГК-геотек» холдинга ПАО «ГЕОТЕК-сейсморазведка»
2.1. Развитие холдинга в рамках времени
ПАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка» – российская геофизическая компания. Управляющая компания группы расположена в г. Тюмень. История холдинга началась с двух компаний, расположенных в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. В 2006–2007 гг. в состав холдинга вошли такие предприятия как ОАО Северное геофизическое предприятие «Север геофизика» и ОАО «Нарьян-Марсейсморазведка».
2008 год: холдинг расширяется в сторону Западной и Восточной Сибири, присоединяя ОАО «Хантымансийскгеофизика», ООО «Богучанская геофизическая экспедиция», ООО «Илимпейская геофизическая экспедиция», и юга России — ООО «Оренбурггеофизика».
2010 год: создание ООО «ГЕОТЕК — Восточная Геофизическая Компания».
2011-2012 гг.: объединение IG Seismic Services, ранее включавшего сейсмические активы Интегры и Schlumberger в России и СНГ, и «ГЕОТЕК Холдинг». Таким образом, к холдингу присоединились предприятия: ОАО «Тюменнефтегеофизика», ОАО «Ямалгеофизика», ЗАО «Томский геофизический трест», ООО «ГеоПрайм», АО «Азимут Энерджи Сервисиз».
2013 год: ОАО «Интегра-Геофизика» (структура в составе «ГЕОТЕК Холдинга») была переименована в ОАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка».
2015 год: преобразование в ПАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка».
Холдинг осуществляет работы на суше и в транзитной зоне во всех основных нефтегазоносных областях России (Западная и Восточная Сибирь, Тимано-Печорская и Волго-Уральская провинции) и Казахстане. Компания имеет опыт ведения проектов в Казахстане, Узбекистане, Туркменистане, Кубе, Индии и Мавритании.
В полевом сезоне 2017—2018 гг. работали 40 полевых сейсморазведочных партий, которые вели порядка 50 проектов. Компания — один из заметных работодателей, представляющих рабочие места населению в регионах присутствия. Общее число сотрудников по расчётам на 2018 год — 12 тыс. человек.
В 2017 году независимые геофизические компании занимали почти половину рынка в денежном выражении (48%). Основными представителями являются «Геотек Сейсморазведка» и её дочерние общества. Одним из дочерних предприятий является Восточная геофизическая компания (ООО «ВГК-геотек»).
2.2. Исследование структуры управления в ООО «ВГК-геотек»
В организации ООО «ВГК-геотек» преобладает линейно-функциональная структура, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Одной из важных проблем управления в ООО «ВГК-геотек», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.
При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение. Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.
1) Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу-вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу-вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;