Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (ООО «ВГК-ГЕОТЕК»).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 1
– оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.
– определение ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.и.;
– назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.
Оценки, даваемые экспертами тому или иному объекту или его элементу, представляют собой процедуру сравнения по выбранным признакам. Набор оцениваемых объектов и используемых при этом показателей признаков может включать различные предметы, явления, решения, процессы, организации, их подразделения, а также физические пространственно-временные, технические, социальные и другие характеристики и свойства объекта. Процедура сравнения предполагает установление определенных отношений между объектами экспертизы на базе измерения интенсивности выражения тех или иных присущих им признаков, поэтому нуждается в определенной методической базе, регламентирующей используемые способы сравнения.
При формировании экспертных оценок часто используются следующие методы: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение, непосредственная оценка и др.
Ранжирование – это выполняемая экспертом процедура упорядочения, реализуемая на основе опыта и знаний эксперта по одному или комплексу показателей сравнения. При этом возможны различные варианты упорядочения оцениваемых объектов, получаемые в зависимости от сложившихся между ними отношений. Ранжирование позволяет из исследуемой совокупности объектов, признаков и т.п. выбрать наиболее существенный. Метод характеризуется тем, что при его использовании совсем не обязательно давать количественную оценку объекту или признаку. Достаточно лишь установить их пространственное или временное расположение. При ранжировании эксперт располагает признаки, свойства, объекты в таком порядке убывания или возрастания, который представляется ему наиболее правильным. Достоинством метода является простота реализации составляющих его процедур, а недостатком – ограничение возможности его использования. Практика показывает, что при оценке числа объектов более 15–20 экспертами очень трудно строить ранжированный ряд, поскольку приходится устанавливать и учитывать множество сложных связей.
Парное сравнение – это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не нужно упорядочивать все объекты. Однако сравнение признаков или объектов во всех возможных парах еще не дает их полного упорядочения, хотя позволяет выявить в каждой из пар более значимую или установить их равенство. С его помощью можно осуществить отбор признаков или факторов, а затем продолжить их попарное сравнение до полного упорядочения выборки. Особенностью этого метода является то, что попарное сравнение можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически не выполнимы их ранжирование или непосредственная оценка.
Непосредственная оценка представляет собой присвоение объектам числовых значений в шкале интервалов, например, на непрерывной числовой оси или на регламентированных отрезках. В первом случае эксперты должны располагать очень полной информацией об объектах. Во втором случае диапазон изменений характеристик разбивается на отдельные интервалы. Каждому из них присваивается оценка. Шкала оценок может содержать не только положительные, но и отрицательные оценки. Смысл метода: что эксперт должен каждый из рассматриваемых признаков поместить в строго определенный оценочный интервал. Измерителем при этом является степень обладания объекта тем или иным свойством или предположение эксперта о значимости последнего и т.д.
Последовательное сравнение – это комплексная процедура, сочетающая и ранжирование, и непосредственную оценку. При использовании данного метода эксперт ранжирует объекты, затем оценивает их в установленном интервале баллов. Далее он определяет, является ли первый в ранжированном ряду объект более важным, чем комбинация оставшихся. Если является, тогда эксперт присваивает этому объекту оценку, большую, чем сумма всех остальных объектов, в противном случае оценка снижается и устанавливается меньшей, чем сумма указанных ранее оценок.
Такие же процедуры выполняются со вторым и следующими, кроме последнего, объектами ранжированного ряда. Этот метод является наиболее трудоемким из четырех рассмотренных.
Метод сценариев. При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с "проигрыванием" различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.
Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения организации, обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.
В настоящее время известны различные способы реализации метода сценариев.
Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфы, ориентированного на получение коллективного мнения групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.
Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.
Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.
Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отличительной особенностью данного метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.
В момент принятия решения значителен элемент неопределенности и риска, т.е. для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т.е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений. Все перечисленные аспекты взаимодействия организации и среды, в которой она функционирует, осуществляемого в условиях неопределенности и риска, будут рассмотрены. При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества; анализ сильных и слабых сторон – SWОТ-анализ и др.
Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого "пучка" сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации. Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Так как в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы. Количественные значения переменных позволяют более надежно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.
Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные ее характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-численных шкал переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания.
Модель Карнеги. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и специалисты, и что окончательный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими руководителями и специалистами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из руководителей, участвующих в реализации определенной программы подразделений; специалистов по персоналу данной организации и сторонних организаций: важных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.
Создавать коалиции руководителей и специалистов при принятии управленческих решений необходимо, когда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений – противоречивы и когда цели неясны и несовместимы. В этих случаях участники выбора решения не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем, поэтому они должны собраться вместе и ранжировать проблемы по их важности и срокам решения.
Схема 1.
«Модель Карнеги»
Каждый руководитель стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с описанными выше факторами. Руководители не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения склоняют их к созданию коалиций. Руководители и специалисты беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.