Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические основы формирования управленческих команд как феномена групповой организации).pdf

1. Вход в саму рабочую группу. Цель заключается в сборе данных и дальнейшее проведение диагностики: встреча команды без руководства с консультантом; в первой встрече, участие и руководства и консультанта; проведение первой встречи по формированию команды руководством без непосредственного участия консультанта, только после того, как от него (консультанта) были получены соответствующие инструкции.

Самостоятельное управление и преодоление своих проблем является главной целью формирования команды. Данный процесс может быть реализован не сразу, а с течением более длительного времени.

Само руководство или менеджер довольно часто препятствуют эффективной работе команды. Если же это не осознается руководством, то особенно трудной становится ситуация, до той поры, пока в конфронтацию с руководством не вступают члены команды. Если данная проблема не решается (или избегается), в процессе формирования команды, то совершенно бесполезен буде сам процесс, так как происходит замалчивание главной проблемы.

Может быть и иная ситуация. Консультантом четко определяется, готовы ли к конструктивному диалогу с руководством члены команды. Если своему руководству команда не доверяет или же за свои критические замечания в адрес администрации боится карательных санкций, то, необходима при этом работа дополнительная, а именно, обсуждение вначале проблем, которые для команды менее безопасны, а далее уже проблем более острых. Включиться в процесс сможет формальный руководитель только тогда, когда будет достигнут необходимый уровень доверия.

2. Диагностика относительно групповых проблем. Цель заключается в обсуждении эффективности деятельности всей команды для определения следующих специальных и общих вопросов («Как мы собираемся это делать?» и «Куда мы идем?») и выбора необходимой соответствующей формы, чтобы они полностью могли быть проработаны.

В процессе совместной работы устанавливаются наиболее важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. В большинстве своем, групповая дискуссия особенно активно развертывается, когда спрашивают членов команды, что может быть сделано как они считают, для решения имеющихся у них групповых проблем.

В процессе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения вырабатывается решение при более четком определении проблемы.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель заключается в достижении фактического результата посредством реализации запланированной деятельности, управления внутригрупповыми процессами.

Свою эффективность критикует группа, при этом свой способ действий она анализирует по выполнению командной задачи и старается выработать стратегию для повышения своей деятельности. Общей задачей данных встреч является ответ на следующий вопрос: «Каким образом нам изменить себя, чтобы более эффективно могла функционировать команда?»

Четыре основные цели можно выделить при активной стадии формирования процесса команды, а именно:

1) преобразование приоритетов и наборов целей;

2) анализ и последующее распределение способов работы;

3) анализ норм, а также способов принятия решений, коммуникаций;

4) определение возможных взаимосвязей между всеми людьми, которые выполняют работу.

Продолжительность данных встреч составляет от 1 до 3 дней. Вне рабочего места должны проходить все встречи. Интервью с самим лидером, а также с каждым отдельным членом группы перед самой встречей, проводит консультант для выяснения ситуативной диагностики наиболее актуальных проблем. Консультантом могут задаваться вопросы следующего типа: «Что думают сами члены команды о самом групповом функционировании и какие имеются проблемы и возможные препятствия на пути улучшения производительности команды?»

На основании всей полученной информации консультантом готовится программа обучения с использованием наиболее активных форм работы, которая направлена на осознание группой самой актуальной ситуации, проблем возникающих, а также возможных, различных способов по их решению.

Данная совместная деятельность благоприятствует появлению чувства «командности» - связанности, единства.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающей, последней стадией по формированию команды является оценивание результатов предыдущих стадий, разрешение идентифицированных командных проблем. Полученные все данные позволяют показать, что имеется неправильно, над чем необходимо в дальнейшем работать.

На эффективность всей дальнейшей деятельности команды влияет ее формирование: улучшаются качество и руководство принятия решений; субкультура командная изменяется (больше всего в сторону увеличения открытости); в отстаивании своей позиции, появляется напористость, между всеми членами команды возникает кооперация. [14; 390-393]

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

АКБ «ПРОБИЗНЕС-БАНК» является членом:

Ассоциация российских банков (Московский банковский союз);

Национальная фондовая ассоциация (саморегулируемая некоммерческая организация);

Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР);

Московская межбанковская валютная биржа;

Ассоциация региональных банков России;

Некоммерческое партнерство «Московская фондовая биржа»

Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»;

Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;

Московская Торгово-промышленная палата России

Международная ассоциация Visa International;

Международная ассоциация Europay International.

Объем филиальной сети по итогам 1 квартала 2017 г. охватил 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

Банк на протяжении всего времени существования расширяет географию своей деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые методы работы: система «ПРОБИЗНЕС-Телебанк», система «ПРОБИЗНЕС-Трейдинг», управление счетом через Интернет, заказ пластиковых карт через Интернет. Успешно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно привлекательных регионах России.

В результате анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития - создание операционных касс на территории клиента. В краткосрочной и среднесрочной перспективах банком будет уделяться достаточно большое внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать частным клиентам комплекс высококачественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания индивидуальных продуктов и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает персонального менеджера, который координирует предоставление максимально широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и обслуживание текущих счетов, выпуск и обслуживание международных пластиковых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд инвестиционных продуктов.

Банк планирует в текущем году последовательно увеличивать число своих VIP-клиентов, расширив эту категорию в 1,5 - 2 раза. В настоящее время VIP-центры действуют Москве и Санкт-Петербурге и в ближайшее время будут открыты в остальных региональных филиалах.

Для удобства обслуживания и привлечения новых клиентов Банк постоянно расширяет перечень услуг, постоянно внедряя новые формы обслуживания:

- сейфовые депозитарии для VIP-клиентов в головном офисе и филиалах Банка в Санкт-Петербурге и в Красноярске;

- новая услуга оплаты абонентской платы МГТС и за электроэнергию АО «Мосэнерго» через банкоматы Банка;

- увеличено число банкоматов;

- введена новая услуга Интернет Банк-Клиент для физических лиц - система удаленного банковского обслуживания физических лиц через глобальную сеть Интернет в режиме реального времени, 24 часа в сутки, из любой точки мира.

Комплексный проект, который проводится Банком, относительно повышения своей информационной защищенности непосредственно до третьего уровня, в соответствии с требованиями, которые предъявляет Банк России, призваны решить ряд следующих задач, а именно:

* усилить защиту от хакерских атак, которая направлена из Интернета на информационную систему всего Банка;

* повысить защищенность каналов связи со всеми филиалами;

* укрепить антивирусную защиту;

* автоматизировать контроль собственных сотрудников в работе с информацией конфиденциальной, которая представляет банковскую тайну.

Ипотечная программа полноценным образом заработала в 2017 году. Клиентам во всех филиалах Банка стали предоставляться по единым стандартам ипотечные кредиты. Факторинговые операции получили свое дальнейшее распространение. Компании, предоставляющие продукцию в крупные розничные сети выступают по факторингу основными клиентами Банка.

Повышение качества услуг для физических лиц и корпоративных клиентов является наиболее приоритетной задачей Банка в 2019 году, для этого планируется выполнить ряд следующих проектов:

· по вопросам связанных с разработкой и внедрением индивидуальных банковских продуктов, а также по текущим вопросам, организовать централизованное постоянное повседневное взаимодействие Клиента с самим Банком,

· внедрение с учетом потребностей Клиента, услуги подбора необходимого комплекса банковских услуг,

· осуществление консультаций по более оптимальному размещению, всех временно свободных средств,

· внедрение для корпоративных клиентов системы персональных менеджеров.

Согласно лицензии Банка России на осуществление банковских операций, Банк имеет полное право осуществлять выпуск, продажу, покупку, хранение, учет и другие операции связанные с ценными бумагами, которые выполняют функции платежного документа, с ценными бумагами, которые подтверждают привлечение денежных средств на банковские счета и во вклады, с другими ценными бумагами, с которыми не требуется при осуществлении операций получения какой-либо специальной лицензии согласно федеральным законам, а также вправе выполнять доверительное управление всеми указанными ценными бумагами в соответствии с договорами физических и юридических лиц.

В рублях и в иностранной валюте осуществляются все банковские операции и иные сделки Банка. В соответствии с федеральными законами устанавливаются Банком России Правила осуществления банковских операций, включая правила их материально-технического обеспечения,.

Физические и юридические лица являются клиентами ПРОБИЗНЕС-банка. При этом Банком расширяется комплексное обслуживание клиентов являющихся особо важными и с 2005 года Банк приступил в своих региональных филиалах к созданию VIP-Центров. Выделять клиентам персональных менеджеров, максимально и очень гибко реагировать на все запросы и предлагать более совершенный сервис, а также оказывать услуги на самом высоком уровне, позволяют банку центры VIP-обслуживания.

2.2 Персонал ОАО ААКБ «ПРОБИЗНЕС-Банка»

Рассмотрим на примере «ПРОБИЗНЕС-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.