Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические основы формирования управленческих команд как феномена групповой организации).pdf

· Деиндивидуализация: неотъемлемой частью какого-то целого ощущает себя индивид. Вся полнота ответственности ложится на это целое, а индивид становится анонимным, он уже ни за что персонально не отвечает;

· Воздействие меньшинства в целом на поведение всей группы. [см.:7; 40-44]

Управленческая команда является группой единомышленников, имеющих опыт сотрудничества, которая стремится к достижению общей цели. Руководитель управленческой команды формирует саму данную команду, он обладает большим кругом своих полномочий. И именно этим - явным превосходством прав самого руководителя - управленческая группа существенным образом отличается от автономных бригад и кружков качества. [10; 298]

«Любая команда независимо от ее численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям». [6; 64]

Необходимо также признать, для того, чтобы эффективной была команда, в ней должна существовать неоднородность: в команде должны находиться люди с различными взглядами и разными достоинствами. [4; 152]

Для выполнения одной специфической главной задачи, стоятся, по мнению П. Друкера, кроме высшего руководства, все управленческие подразделения в организации. Это не имеет значения и не зависит от того, по матричному или функциональному принципу построена организация, на основе системного подхода или децентрализации. Специфическим вкладом в конечный результат определяется абсолютно каждый структурный блок организации.

Высшее руководство является единственным исключением. У него отсутствует одна главная задача, перед руководством стоят следующие задачи:

1) обдумывание миссии, которую несет организация, определение целей, подготовка стратегий тактики и деятельности, принятия ради завтрашнего дня сегодняшних решений;

2) формирование стандартов поведения и деятельности организации, стоящих перед ней ценностей;

3) совершенствование человеческих ресурсов, результативного взаимодействия сотрудников друг с другом. Обдумывание на сегодня и завтра организационной структуры;

4) установление и дальнейшее поддержание партнерских отношений с основными инвесторами, государственными учреждениями, клиентами;

5) функции церемониальные – торжества, приемы, и т.д.;

6) в случае плохого положения дел или в случае крупного кризиса руководство всеми делами в организации.

Необходимо ли высшее руководство ограничивать исключительно его непосредственными задачами? То есть, следует ли заниматься оперативным руководством членам команды? Согласно мнения П. Друкера, существует два правила:

1. К обязанностям высшего руководства не относится та работа, которую может выполнять кто-то еще.

2. Оперативную или функциональную работу, которую приходилось делать раньше, должны оставить те люди, которые входят в высшее руководство снизу. [см.: 17]

1.3. Этапы развития команд

В соответствии с имеющейся практикой, очень обдуманно следует формировать саму команду, при этом следует ориентироваться на общие взгляды на ситуацию и стратегические цели, а также применяя уже отработанные процедуры взаимодействия…

Согласно зарубежного опыта начала 90-х годов прошлого столетия, можно понять, что развитие самой команды проходит путь по всем ступеням своего развития от рабочей группы, которая в действительности представляет собой потенциальную команду, и только уже после она становится командой, которую можно будет отнести в дальнейшем к команде высшего качества. [8; 30]

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

1. Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация.

На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности.

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование.

С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально - ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры».[5; 184-186]

1.4. Методы формирования команд

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации». [3; 57]

«Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

* господство лидера неограниченное;

* подгруппы воюющие;

* неэффективное применение групповых ресурсов и неравное участие;

* нефункциональные или жесткие групповые процедуры и нормы;

*присутствие защитных ригидных позиций;

* при решении проблем отсутствие какого-либо творчества;

* коммуникация ограниченная;

* потенциальные конфликты и разногласия.

Все вышеуказанные условия уменьшают способность команды работать по коллективному разрешению проблемных ситуаций вместе. [14; 388-389]

К формированию команды различают 4 основные подхода: 1) целеполагающий (основан на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основан на целях) -- дает возможность членам группы наиболее лучшим образом ориентироваться в процессах выбора и дальнейшей реализации имеющихся групповых целей. Процесс происходит при помощи консультанта. По своей природе цели могут быть стратегическими или согласно со спецификой деятельности могут быть установлены, к примеру, как изменение уровня продаж или продуктивности, а также как изменение каких-либо процессов или внутренней среды.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сконцентрирован на улучшении различных межличностных отношений в самой группе и основан на том, что эффективность существования группы как команды увеличивает межличностная компетентность. Цель подхода заключается в поощрении совместной поддержки, в увеличении группового доверия, а также усиление внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход заключается в проведении различных дискуссий и переговоров между членами команды по отношению к их ролям; предполагается, что частично перекрываются роли членов команды. В результате, индивидуального восприятия ролей, а также изменения их исполнения может быть изменено командное поведение.

4. Проблемно-ориентированный подход относительно формирования команды (посредством решения проблем) предусматривает организацию спланированных заранее серий встреч по фасилитации процесса (при участии консультанта, третьей стороны) с группой людей, которые имеют общие организационные цели и отношения. Последовательное развитие процедур решения командных проблем и далее достижение самой главной командной задачи включает в себя содержание процесса. Предусматривается, что совместно с наработкой такого умения абсолютно у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [1; 44]

Возможно выделить при этом 2 типа команд: 1) команды постоянные, «рабочие», которые уже имеют опыт совместной работы и включающие подчиненных и руководителя лидера; 2) команды специфические, которые только появились, благодаря изменениям организационным структурным, задачам, слияниям.

В большинстве случаев, по четырем направлениям происходит формирование команд:

1) диагностика;

2) выполнение или достижение задачи;

3) взаимоотношения командные;

4) командные процессы, относящиеся к формированию команды.

Также выделяются следующие стадии:

* вход в саму рабочую группу (сбор необходимых данных);

* диагностика всех имеющихся групповых проблем;

* разработка решений и составление дальнейшего плана действий (так называемое активное планирование);

* выполнение разработанного плана действий (так называемый активный процесс);

* оценивание и мониторинг всех результатов.

Кратким образом рассмотрим способы позволяющие реализовать каждую стадию в процессе формирования команд.