Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические основы формирования управленческих команд как феномена групповой организации).pdf

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «ПРОБИЗНЕС-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «ПРОБИЗНЕС-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «ПРОБИЗНЕС-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому сегодня ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк» рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность «ПРОБИЗНЕС-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕС-Банк»

Множество различных ролей исполняет сегодня каждый человек, который работает в организации «ПРОБИЗНЕС-Банк». Самые актуальные командные проблемы определяются непосредственно при совместной работе, и при этом появляется возможность добиться более нового равновесного состояния, которое позволяет установить более высший уровень личного участия и общекомандного климата.

Слаженной работой управленческой команды обусловлены при реализации задач 80% успеха, которая, в свой черед, обеспечивается правильным распределением ролей среди всех участников. При этом любой менеджер обязан знать, что имеются не только «технические» роли, но также и роли, отнесенные к «психологическому плану», которые могут играть несколько участников или один участник команды.

Следующим образом можно выразить структуру проблем «ПРОБИЗНЕС-Банка» в общем виде, а именно:

Отсутствие необходимой согласованной позиции. Члены руководящей команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед организацией необходимых задач, не всегда обладают общим мнением о том, каким образом в реальности воплощать это видение. Помимо этого, члены руководящей команды довольно часто не могут договориться между собой о том, каким образом оценивать работу всей организации и ее подразделений, как за особые достижения поощрять сотрудников, кто лучше всех из них работает.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если происходит достижение согласия относительно планов членами команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», не всегда соответствуют принятым решениям их дальнейшие действия. В этом отражается привычка руководителей, все решения принимать, не вдаваясь в их детали, не анализируя логические обоснования данных решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Руководящая команда, не придерживаясь общего направления, тратит свое основное время на «пожарные» меры и повседневные дела, а не на определение задач и работу, которую только они могут делать.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствует диалог. Продолжительные беседы зачастую не могут дать гарантии, что все члены команды «ПРОБИЗНЕС-Банка» смогут договориться, так как особо важной информацией между собой они не делятся, не высказывают каких-либо критических замечаний и при этом соглашаются с различными сомнительными стратегиями только потому, что опасаются возможного «ответного удара». Все это способствует усилению взаимного раздражения и создает большое количество скрытых проблем, в особенности, если плохо знают друг друга члены команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», по этой причине между ними отсутствует доверие или имеются конфликты между отдельными подразделениями организации.

Неконструктивное поведение. Команда «ПРОБИЗНЕС-Банка» не умея вести нормальный, открытый диалог, часто не может извлечь пользу из разнообразного опыта и точек зрения своих непосредственных коллег, в итоге происходит снижение их способности работать более творчески и адаптироваться к возможным переменам на рынке. В конечном счете, появляются взаимные перепалки, возникают конфликтные ситуации, даже в самой команде топ - менеджеров. Без сомнения, данное поведение вызывает готовность защищаться, вызывает страх, и если при этом некоторые члены команды превращаются в козлов отпущения, то происходит дополнительное усугубление острых проблем.

Личная неудовлетворенность. Несмотря на довольно успешный карьерный рост и хорошее положение, многие члены управленческой команды «ПРОБИЗНЕС-Банка», являются людьми, разочарованными в глубине души: их работа сегодняшняя уже не требует каких-либо от них сильных напряжений и по этой причине целиком не захватывает. И как команда и по отдельности топ-менеджеры предпочитают в суть проблем не вникать и не утруждать себя новым опытом и более новой информацией, то есть пытаются избегать всего того, что может нарушить их покой. В итоге данным топ-менеджерам становится полностью скучно и при этом падает их производительность. Именно таким образом еще недавно сильная и довольно крепкая команда очень быстро может потерять всю способность заряжать энергией иных людей и адаптироваться к каким-либо переменам.

Изолированность. Руководящая команда «ПРОБИЗНЕС-Банка» как правило, не уделяет соответствующего внимания той информации, которая поступает со стороны -- из иных отраслей и организаций, хотя именно данная информация, если ее обработать быстро и вовремя, может значительно повлиять на ключевые организационные и стратегические решения. Вместе с тем, членам команды изредка хватает необходимого времени для соответствующего анализа информации и необходимой ее оценки для определения будущего компании. Команда «ПРОБИЗНЕС-Банка» не наладив необходимого процесса сбора и последующего анализа полученной информации, не сможет в должной мере выявлять стратегически важные направления своей непосредственной деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. Института опытных «наставников» нет в компании «ПРОБИЗНЕС-Банка» и при этом, как осуществлять перемены в корпорации, никто не учит топ-менеджеров. В отличие от менеджеров, относящихся к среднему звену, которые работают под началом специалистов более высокой квалификации и следовательно проходят курсы «повышения своей квалификации», топ-менеджеры при этом работают без какой-либо страховки и потому не вправе на ошибку.

Исследователями отмечается, что сегодня свою собственную карьеру сотрудники рассматривают не как передвижение по иерархической лестнице в границах только одной организации, а как определенную цепь проектов, которые им более всего являются интересными.

Человек будет работать в команде до тех пор, пока содержание самой работы, вознаграждение, коллеги по работе представляют для него какой-то определенный интерес и существенную ценность. Как только данный интерес пропадает член команды уходит. Это ставит ряд таких вопросов, каким образом формировать саму команду, каким образом ее сохранить, каким образом побудить людей к наиболее производительному труду, каким образом управлять самоорганизацией.

Одной из основных трудностей стоящих на сегодняшний день перед «ПРОБИЗНЕС-Банком» заключается в согласовании командных и индивидуальных целей, превращение данных целей в системообразующий фактор команды. Изменение индивидуальных целей под воздействием каких-либо случайных факторов не должно допустить в команде управление процессом самоорганизации.

2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Конечно, идеальных управленческих команд и высшего руководства просто не существует. Для конкретной организации должна строиться каждая команда. Если же при этом говорить об общих правилах, то для высшего хорошего руководства необходимы, по меньшей мере, в команде всего 4 типа людей: человек способный мыслить, человек способный действовать, человек, способный понимать людей, и человек непосредственно для публики. В одном человеке довольно редко могут совмещаться все эти четыре типа способностей. Поэтому в сегодняшнее время высшее руководство - это работа не для одного человека, а скорее всего работа для команды.

Существуют и иные причины, по которым высшее руководство, состоящее всего из одного человека («единоначалие») может принести существенный вред сложнейшему банковскому учреждению «ПРОБИЗНЕС-Банк». Данной проблемой является «наследование». Кризис вызывает практически каждая смена всего высшего руководства. Кроме этого, если уходит из банка первое лицо, то в банке не остается таких людей, которые когда-либо выполняли работу первого лица и смогли доказать, что они способны данную работу выполнить.

По этой причине в банковской организации, которая нормальным образом развивается, команда всегда осуществляет высшее руководство. Для хорошего функционирования команды высшего руководства, необходимо:

· анализ всех задач высшего руководства (так называемая отправная точка);

· каждая из данных задач должна быть поручена конкретному человеку, который будет нести за ее выполнение свою ответственность;

· ответственность должна полностью соответствовать квалификации, темпераменту, личностному складу членов данной команды;

· никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства, не делает тот человек, который имеет ответственность высшего руководства, это не касается маленьких и простых организаций.

Если члены управленческой команды только симпатизируют друг другу, по этой причине она не будет работать. К делу не относятся взаимные антипатии и симпатии членов команды. Чтобы быть наиболее эффективными, топ-менеджмент должен полностью удовлетворять довольно жестким требованиям, которые не зависят от личностных отношениях между членами команды. На практике данные требования к команде представляют собой:

1. Решающим словом обладает тот человек, который несет основную ответственность за какую-то конкретную область. От имени всей команды говорит каждый член руководства. Иначе появляется политиканство и начинаются интриги, которые подрывают авторитет команды.