Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Рис. 3. Инструменты повышения организационной культуры [15]

Помимо инструментов, представленных на схеме, выделяют и ценности организации как фактор повышения организационной культуры. К ценностям организации принято относить личные ценности, географические или локальные, ценности основателя компании, тип культуры, исторические предпосылки, политические условия, общественные ценности. Однако не все убеждения становятся частью организационной культуры. Любые выражения ослабевания организационной культуры можно исправить или предотвратить посредством правильной мотивации персонала.[16] В широком теоретическом аспекте к мотивации относятся следующие формы организационной культуры: морально-психологический климат, поведение внутри коллектива, стиль общения и т.д. Достижение ряда мотивационных целей относится к миссии организации, которая определяет предназначение организации, ее основные приоритеты, позиционирование, стратегию. Миссия, как правило, декларирует статус организации и замыслы менеджеров. Она ориентирована на перспективу и не может зависеть от состояния организации в каждый конкретный момент.[16]

Мотивация, опираясь на миссию организации, формирует организационную культуру в совокупности с системой управления. Данное воздействие можно наблюдать на рис. 4, где обозначены следующие ресурсы мотивации: статус, философия организации, бизнес-идеология, их значение для организационной культуры, связи между элементами. Это делает миссию фактором, влияющим на мотивацию работников повышать уровень организационной культуры.

Рис. 4. Влияние миссии организации на мотивацию через организационную культуру [7]

С помощью мотивации может реализоваться психофизиологическая, социальная или иная потребность в удовлетворении желаний, нужд работника, зависящих и от факторов организационной культуры. При этом их результаты могут быть разнообразными, вплоть до дальнейшего изменения организационной культуры, которая сильно не соответствует ожиданиям и потребностям сотрудника. Например, проявление социальной активности может соответствовать развитию организационной культуры в форме инициативы, предприимчивости, но противоречит в форме излишнего азарта и самовыдвижения.[2] Как процесс мотивация выступает интеллектуально обоснованным, целенаправленным побуждением работника, которое учитывает и использует его природные, умственные, ассоциативные и прочие реакции. Данная дефиниция разделяет процессы и систему, объекты и субъекты, интеллектуальные и материальные составляющие мотивации организационной культуры, предоставляя потенциал использования человеческих ресурсов для целенаправленной деятельности организации. [16] Зачастую сложно разделить мотивацию работника как результат воздействия организационной культуры и как влияние личных мотивов. Тем не менее, достижение цели возможно при согласовании действий всех работников, которых объединяет общая организационная культура.

В качестве рекомендаций можно предложить ряд способов повышения мотивации на основе организационной культуры:[15]

1. Доступность информации и обеспечение ею сотрудника. Данный аспект важен для всей организационной культуры, так как многие работники принимают решения в условиях неполной информативности, и еще большая часть вопросов решается лишь после консультации с руководством. Часть сотрудников это стесняет и сковывает, приводит к снижению самодостаточности, происходит зависимость от начальства, что существенно снижает уровень мотивации и организационной культуры.

2. Предварительное обучение. Получение новых знаний, изучение специфики производства, переобучение сотрудников, подготовка к работе снижает риск увольнений, способствуют мотивации сотрудников к труду, подъему корпоративного духа, адаптации в коллективе и на рабочем месте и укрепляют существующую организационную культуру внутри коллектива.

3. Мотивировать повышение уровня корпоративной культуры могут успешные и известные модели культур Т. Питерса и Р. Уотермена и желание руководителя их придерживаться. Авторы утверждали, что повышению мотивации и уровня корпоративной культуры способствует вера в действие каждого отдельного сотрудника, понимание, чем управляешь, идентификация себя как части команды и единого целого. [15]

4. Повысить мотивацию к развитию организационной культуры может и исключение доминирующих групп сотрудников (лицо, как правило, не из числа руководства, оказывающее давление на коллектив, может быть неформальным лидером). Данный аспект существенно снижает уровень культуры.

5. Желание повысить уровень организационной культуры зачастую связано с новыми глобальными целями компании, поэтому мотивом может послужить выход компании на международный уровень, создание ТНК, интеграционные аспекты.[3]

6. Практические предпосылки и понимание, что культура ослабевает, может привести к мотивационному толчку. Например, на практике было установлено, что отсутствие комнат отдыха, ненормированное пребывание за компьютером, обеденный перерыв менее 48 минут существенно снижают производительность труда, отсюда у руководства появляется мотив поменять условия труда и вследствие чего повысить общий облик организационной культуры.[13]

7. Нормы законодательства также служат мотивационным фактором повышения корпоративной культуры, так как компания, нарушающая законодательство, использующая серые зарплаты, имеющая большое количество трудовых споров с сотрудниками или судебных разбирательств, практически теряет свою культуру.

8. Социальная привлекательность как мотив повышения социальной культуры. Экологическая направленность, забота об окружающей среде, помощь материально слабым слоям населения способствует улучшению культуры и делает компанию более привлекательной для инвестиций. Предложенные рекомендации являются универсальными и имеют возможность практического применения во всех сферах деятельности. Кроме того, они не требуют крупных вложений, но позволяют значительно повысить конкурентоспособность организации.

Эффективность данных способов мотивации во многом зависит от личности руководителя. Во-первых, в основе развития организационной культуры лежит осознанное понимание его цели и необходимости. Компетентный руководитель должен знать специфику деятельности организации, учитывать наиболее проблемные позиции и видеть причинно-следственные связи в области управления персоналом. Во-вторых, зачастую эффективность практического применения методов мотивирования персонала организации зависит от степени доверительных отношений между руководителем и сотрудниками. Конфликтный руководитель, как правило, редко может достучаться до своих подчиненных в тех вопросах, которые не входят в их обязанности. Поэтому тщательный анализ и доскональный учет всех тонкостей данных способов мотивации повышения организационной культуры не всегда является ключом к успеху.[15]

Таким образом, развитие организационной культуры в современных условиях острой необходимости повышения конкурентоспособности является одним из его актуальных направлений. Как показывает практика, многие руководители крупных организаций в значительной степени недооценивают значение и потенциальные преимущества эффективной корпоративной культуры. В то же время всемирно известные крупнейшие организации различных сфер деятельности вкладывают колоссальные суммы именно в развитие своей организационной культуры, что позволяет им удерживать позиции на рынке. Роль организационной культуры стремительно растет во всем мире. Поэтому уже в ближайшем будущем данный инструмент менеджмента может стать одним из ключевых.

По итогам главы можно сделать вывод, что на сегодняшний день первоочередными задачами при формировании организационной структуры предприятий должны стать: культивирование ценностей, которые характерны развитым цивилизованным экономическим отношениям, в частности «не уклоняться от законов, а придерживать законодательного регламентирования деятельности», «быть честным в деловых отношениях», «нести социальную ответственность за результаты своих действий и решений», «проявлять инициативу», «относится к работнику как к члену семьи» и т. д. Эти и подобные ценности позволяют сформировать новую экономическую мораль, которая станет стержнем организационной культуры предприятий и обеспечит их необходимыми предпосылками для экономического развития. Именно поэтому жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегии развития деятельности, четкого организационного строения управленческого аппарата, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от степени развития сформированной организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА ВТБ 24

2.1. Характеристика банка ВТБ 24

В соответствии с Уставом «Банка ВТБ 24» (ЗАО), утвержденным годовым общим собранием акционеров протоколом №01/10 от 21 января 2010 года ВТБ 24 (ЗАО) / Информация о банке / Открытая информация / Нормативные документы / Устав Банка ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) от 06.04.2010 г. , Банк является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе при осуществлении банковских операций.[5]

В соответствии с Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» «Банку ВТБ 24» (ЗАО) выдана Генеральная лицензия №1623 от 17 ноября 2006 года на предоставление права осуществлять следующие банковские операции со средствами в рублях и иностранной валюте:[18]

1. Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок).

2. Размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет.

3. Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

4. Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам.

5. Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц.

6. Купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

7. Привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов.

8. Выдача банковских гарантий.

9. Осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

ВТБ 24 предлагает широкий спектр продуктов и услуг для частных лиц и предприятий малого бизнеса: выпуск банковских карт, потребительское и ипотечное кредитование, услуги дистанционного управления счетами, срочные вклады, денежные переводы, программы и и расчетно-кассового обслуживания субъектов малого бизнеса. В течение года ВТБ 24 существенно модернизировал и расширил продуктовый? ряд, укрепив рыночные позиции по целому ряду секторов. [18]

В 2009 году ВТБ 24 укрепил свои позиции одного из лидеров рынка срочных вкладов. Разработал и запустил специальные вклады для будущих ипотечных заемщиков Банка (ВТБ 24-Ипотечный накопительный», «ВТБ 24-Ипотечный индекс»), которые представляют собой не только оптимальный инструмент для накопления средств первоначального взноса для приобретения жилья в ипотеку, но и возможность получения льгот при оформлении ипотеки в Банке. Следуя конъюнктуре рынка, банком были улучшены условия по срочным вкладам. Сейчас практически по всем вкладам базовой линейки действуют льготные условия досрочного востребования - без потери процентов за полные процентные периоды уже после полугода (181 дня) размещения средств.[5]

Кредитование наличными - одно из основных направлении? деятельности ВТБ 24. Продукты линейки кредитов наличными ВТБ 24 отличают такие преимущества, как прозрачные финансовые условия, сжатые сроки рассмотрения, большие лимиты и длинные сроки кредитования, широкая сеть продаж и высокое качество сервиса. Основными задачами банка в сегменте кредитования наличными на 2009 г. были обеспечение минимально допустимого уровня рентабельности и снижение уровня просроченной задолженности. [1] В целях поддержания планового уровня рентабельности были увеличены процентные ставки по всей линейке кредитов наличными. С целью снижения рисков и уровня просроченной задолженности банк предлагал своим клиентам возможность реструктурировать свою задолженность, а также конвертировать валютные обязательства в рубли. В рамках реструктуризации клиентам предоставлялась возможность сократить аннуитетный платеж, увеличив срок кредита, а также дополнительно получить несколько льготных платежей. В связи с общим улучшением экономической ситуации начался процесс снижения процентных ставок по всей линейке кредитов наличными. [1]

ВТБ 24 предлагает автокредиты на покупку новых или подержанных автомобилей иностранного производства, а также новых отечественных автомобилей. Доля автокредитов в розничном портфеле ВТБ 24 составила 10%. Большую часть в портфеле занимают кредиты, выданные по программе «АвтоСтандарт». Банк активно реализовывал совместные программы с представительствами компании? - производителей автомобилей, т.е. запустил специальные программы, позволяющие на максимально выгодных условиях купить в кредит автомобили ведущих марок. [18]

В рамках направления работы по банковским картам ВТБ 24 активно продвигает на рынок, как рыночные карты, так и предложения в рамках зарплатных проектов. ВТБ 24 выпускает карты платежных систем Visa Inc. и MasterCard Worldwide. Для повышения конкурентоспособности предлагаемых продуктов Банк вводил новые программы и сервисы для повышения привлекательности и удобства для клиентов. Среди наиболее значимых инициатив можно выделить следующие::[5]