Файл: мероприятия по оптимизации управления предприятием.pdf

Анализ эффективности стратегии осуществляется на основании проведения стратегического и проектного анализа. В рамках стратегического анализа для оценки эффективности стратегии выделяют следующие основные методики: анализ разрыва; анализ динамики издержек и её изменений во времени; анализ динамики рынка; модель жизненного цикла; портфельные модели анализа.

Анализ разрыва или GAP-анализ относится к числу ситуационных моделей и применяется для определения отклонений между возможностями предприятия и сформулированными стратегическими целями [11, c. 43].

Анализ выполняется по определенному алгоритму и считается одним из простейших методов оценки эффективности стратегии, если основным ее критерием является соответствие реальным возможностям предприятия. Однако отметим, что особенность анализа разрыва связана с процессом стратегического планирования и во многом ориентирована на показатели планов. Вместе с тем в стратегических планах преимущественно предусматриваются показатели прибылей, объемов производства или продаж, использования ресурсов, уровни издержек, доля на рынке, а также показатели экономической, финансовой стабильности и эффективности. Также при применении данного анализа используется ограниченный спектр показателей либо единственный показатель, что существенно снижает его достоверность, точность и полноту. Таким образом, GAP-анализ нельзя считать объективным инструментом оценки качества стратегии, но возможно его применение в совокупности с иными инструментами стратегического анализа [8, c. 129].

Анализ динамики издержек и её изменений во времени были разработаны в 30-х гг. ХХ в.. Данная модель, как считают многие авторы является классической. Сущность этой модели анализа заключается в определении стратегии как достижения лидерства по издержкам, которое достигается путем применения опыта организации эффективного производства, преимущества в технологии и эффекта масштаба [12, c. 53].

Особенно актуальна такая модель в рамках материального производства, в частности для промышленных предприятий. Однако модель оценки на основа­нии кривой опыта имеет ряд существенных недостатков, серьезно искажающих ее точность в условиях настоящего времени: пренебрежение условиями внешней среды и концентрация на эффекте масштаба. Эти недостатки являются первопричиной значительной неточности и необъективности модели анализа, а также приводят к существенному искажению результата [23, c. 64].

Анализ динамики рынка основным считает, наоборот, анализ внешней среды, рассматривая количественные данные о развитии рынка, прогнозирование продаж на основании модели жизненного цикла товара. Каждая стадия жизненного цикла товара характеризуется своим уровнем продаж и соответственно своей ключевой стратегией, варьирующейся от стратегии, ориентированной на рост, до стратегии сокращения. Целью анализа является правильное определение необходимой для предприятия стратегии в соответствии со стадией жизненного цикла товара. Несмотря на свою простоту и понятность, модель анализа динамики рынка также обладает рядом недостатков, к которым относятся учет только одного фактора, недостаточное внимание к энтропии рынка, непредсказуемость поведения товара на рынке в условиях глобализации и единого экономического пространства.

Портфельные модели анализа строятся на предположении о первичности стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), введенных в практику управления в 60-70 гг. компанией General Electric. Портфель компании в данном случае определяется как совокупность СБЕ. Портфельный анализ направлен на оценку функционирования входящих в состав диверсифицированной компании СБЕ. В ходе данного анализа выявляются прогрессивные и отмирающие направления деятельности, рассматриваются эффективные и неэффективные проекты, оценивается привлекательность различных рынков и конкурентоспособность компании на каждом из них, а также потенциал ее развития [26, c. 76].

По результатам его проведения компанией происходит согласование бизнес-стратегий компании и распределения финансовых ресурсов. Стратегическим анализом портфеля определяются четыре основные специфические результирующие, а именно: 1) определение вектора стратегического развития; 2) выявление конкурентных преимуществ; 3) обоснование возможностей синергетического эффекта от взаимодействия СБЕ; 4) определение гибкости портфеля [17, c. 32].

Описанные пять методик анализа качества стратегии в настоящее время признаются исследователями и предпринимателями как наиболее прогрессивные, из которых наиболее популярна – портфельный анализ.

К нему относятся шесть моделей стратегического анализа, как матрица БКГ, матрица И. Ансоффа, матрица Мак Кинси, матрица Артур Д. Литтл, проект PIMS. Наряду с очевидными преимуществами данного набора моделей стратегического анализа существует объективная необходимость их методологического совершенствования, поскольку в современных условиях они теряют точность, так как не охватывают достаточно полного для современной мировой экономики количества факторов [12, c. 89].

Таким образом, в настоящее время отсутствуют в полной мере достоверные системы оценки качества стратегии развития предприятия, функционирующего в условиях нестабильной внешней среды, растущей общности экономического пространства и глобального требования к росту конкурентоспособности через инновационное развитие. В отличии от стратегического анализа эффективность стратегического управления, напротив, является понятием существенно более широким, охватывающим полный комплекс мер по реализации стратегии или плана развития предприятия, начиная с фактической постановки цели вплоть до процесса оценки каждого из блоков системы управления.

Под эффективностью реализации стратегии будем понимать соотношение полезного результата использования механизма решения поставленных стратегических задач к затратам на его формирование и функционирование. По нашему мнению, процесс реализации стратегии и его оценку следует считать ключевым фактором для успешности развития предприятия. Еще с 80-х гг. известно, что даже идеально разработанная стратегия все равно не приобретает должной значимости без ее грамотной реализации. Поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга хода реализации стратегии и ее результативности [26, c. 289].

Один из подходов к оценке эффективности стратегии развития можно сформулировать следующим образом:

Динамика конкурентной позиции организации (ДП)

ДП = (ТП; ИП; ТИП) (1)

где ТП – текущая конкурентная позиция организации в отрасли;

ИП – направление изменения конкурентной позиции организации в отрасли;

ТИП – темпы изменения конкурентной позиции организации в отрасли.

Прогнозная конкурентная позиция (ПП)

ПП = ТП + ИП × ТИП × t; (2)

где t – срок, определенный для достижения стратегической цели.

Уровень достижения поставленной цели (УЦ) – соотношению целевой и прогнозной конкурентной позиции

УЦ= ЦП/ПП; (3)

где ЦП – целевая конкурентная позиция организации в отрасли.

Наиболее оптимальным, по мнению В. В. Ковалева, является соотношение, базирующееся на взаимосвязи:

Тп > Тв > Та > 100%, (4)

где Тп, Тв, Та – темп роста прибыли, выручки и размера активов (совокупного капитала).

Для оценки степени достижения поставленных целей в области устойчивого развития также можно использовать систему сбалансированных показателей эффективности. Система показателей позволяет проводить комплексную оценку эффективности стратегического развития компании по достижению поставленных целей. Наличие критериев оценки эффективности позволяет не только отслеживать динамику показателей, но и дает возможность оценить прогресс компании [30, c. 43].

Обобщая вышесказанное можно констатировать, что в ходе теоретического обзора можно сделать вывод, что для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия (на примере «РВК-Групп»)

2.1. Краткая характеристика предприятия

Группа компаний «РВК-Групп» работает на рынке строительных услуг с 2001 года. Офис ООО «РВК-групп» расположен в центре города по адресу: г. Ярославль, ул. Нахимсона, 18. Основной целью общества является получение прибыли. «РВК-Групп» в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом для осуществления хозяйственной деятельности и обладающей полной хозяйственной самостоятельностью. Общество руководствуется в своей деятельности нормативными актами Гражданского кодекса [1], Федеральным Законом об «ООО» [2] и Уставом. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Основными видами деятельности являются: малоэтажное строительство; монолитные работы любой сложности: от устройства фундаментов до строительства монолитных чаш бассейнов; инженерное проектирование и выполнение работ по следующим разделам: системы отопления, вентиляции и кондиционирования, системы водоснабжения и канализации системы электроснабжения, архитектурное проектирование.

Дополнительные работы: автоматизация и диспетчеризация, СКУД, видео-наблюдение, охранная сигнализация. Компания «РВК - Групп» имеет лицензии на проведение всех видов деятельности [30].

Структура управления предприятием делится на пять ведущих направлений:  экономика и бухгалтерский учет;  маркетинг и внешнеэкономические связи;  инновации и инвестиции;  материально-техническое обеспечение. Организационная структура достаточно мобильна, что позволяет весьма гибко адаптировать ее к современным условиям.

Рассмотрим структуру строительной организации «РВК-Групп», которая представлена в рисунке 2.

Генеральный директор

Начальник строительного отдела

Заведующий складом

Склад

Строительный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Коммерческий отдел (3 менеджера)

Рисунок 2. Структура строительного предприятия «РВК-Групп»

«РВК-Групп» возглавляет генеральный директор. Непосредственно ему подчинены пять заместителей, директора основных производств и начальники служб и отделов. Генеральный директор является выборным руководителем. Он несет персональную ответственность за состояние и результаты деятельности предприятия и всех, входящих в его состав, производственных единиц. Заместителю генерального директора по экономике и бухгалтерскому учету подчинена вся бухгалтерско-экономическая служба - бухгалтерия, плановый и финансовый отделы. Он обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета, контролирует правильность и целесообразность финансовых операций. Заместитель генерального директора по маркетингу и внешнеэкономическим связям возглавляет отделы сбыта, маркетинга и рекламы. Его главной задачей являются организация маркетинговых исследований. Заместителю генерального директора по инвестициям и развитию новых производств подчинены технический отдел, отдел капитального строительства и отдел стандартизации и надежности. В его функции входит разработка и организация инвестирования мероприятий по дальнейшему техническому развитию предприятия, контроль за проведением научно-исследовательских и экспериментальных работ в области технологии [30].

Заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению и рабочему снабжению руководит работой отделов снабжения, комплектации и торговли.

Он контролирует определенный уровень складских запасов, организует хранение материалов и доставку их по цехам. В его ведении организация работы торговых предприятий – магазинов, буфетов, столовых.

Заместителю генерального директора по развитию персонала и правовому обеспечению подчиняются юридический, социальный отделы, отдел кадров и образовательный центр.

Он руководит организацией подготовки и повышения квалификации кадров, обеспечивает правовую базу и юридический контроль за деятельностью Общества, организует работу подразделений социального обеспечения (столовая, медпункт, спортивно-оздоровительный комплекс).

Рассмотрим финансовые результаты хозяйственной деятельности ООО «РВК-групп».

Абсолютным показателем финансового результата хозяйственной деятельности является прибыль, относительным показателем финансового результата хозяйственной деятельности является рентабельность (таблица 1).