Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации».pdf

Однако стоит вспомнить о том, что не все формально выделенные формы мотивации сотрудников побуждают их к эффективному труду. Проблемой здесь выступает факт, что некоторые формы просто задекларированы, а в практике не используются. Это касается частичной оплаты санаторно-курортных путевок и обучения (формальные требования очень жесткие и под них не классифицируется то, что интересует сотрудников), возможности установления режима гибкого рабочего времени и дистанционного труда, зачисление в кадровый резерв (практически не используется в связи с высокой текучестью кадров).

2.2. Психологическая диагностика проблемы мотивации в управлении ООО «Торговый дом Золотой век». Анализ и интерпретация данных

Сегодня уже никто не сомневается в том, что психологические знания и навыки являются несомненной основой для эффективного управления. Построение и мотивация команды, разрешение напряженности и конфликтов, точное обозначение потребностей клиентов и сотрудников - все эти действия требуют психологических знаний и навыков.

Оценивать мотивацию достаточно сложно, но вместе с тем это необходимо для формирования личности и повышения эффективности ее деятельности. Трудности заключаются в том, что далеко не все откровенно говорят о своих намерениях, причинах выбора профессии (кто - через скромность, а кто потому, что их стремления расходятся с общественными целями и требованиями профессии). Другие причины трудностей - это недостаточная практическая разработанность проблем мотивации, методики выявления мотивов, а также недостаточно глубокие психологические знания тех, кто занимается вопросами отбора персонала на предприятии^[21].

Диагностика мотивации сотрудников - сложная задача. Это в значительной степени обусловлено общей методической сложностью диагностики человеческих ресурсов, обусловленной их атрибутами и спецификой. Важной причиной таких трудностей является сопротивление диагностике.Как работодатели, так и работники могут неохотно подходить к диагностике качества человеческих ресурсов. Работодателям может быть трудно признать, что качество и, следовательно, ценность их человеческих ресурсов низка. В свою очередь, сотрудники, которых оценивают как некачественный ресурс, могут чувствовать себя обесцененными, терять мотивацию (хотя иногда такой оценка может послужить стимулом)^[22].

Как можно диагностировать мотивацию сотрудника? Этим вопросом задается много менеджеров. Существуют также разные методики и рекомендации, касающиеся такой диагностики. Но большинство из них характеризуется большой субъективностью.

---

Одним из методов диагностики мотивации на предприятии является анализ количественных и качественных показателей его персонала.В Таблице 2 приведена характеристика количественных и качественных показателей персонала ООО «Торговый дом Золотой век» за 2015-2018 г.г.

Таблица 2

Характеристика количественных и качественных показателей персонала ООО «Торговый дом Золотой век» за 2015-2018 г.г.

Показатель	Годы
	2015	2016	2017	2018
Общее количество работников, чел.	154	160	169	172
% работников с высшим образованием по необходимой специальности	90,3	93,1	94,8	96,0
Годовой фонд рабочего времени, часов	2397918,6	2463552	2634152,3	2710720
Фонд рабочего времени на одного работника в день	7,9	7,8	7,9	8,0
Средняя заработная плата одного работника, руб.	33967	36940	39584	43617
Уволено работников в год, чел.	12	15	13	14
в т.ч.
- по собственному желанию	10	11	10	11
- по инициативе руководства	1	1	0	1
- в связи с выходом на пенсию	1	3	3	2

Из табл. 2 можно сделать следующие выводы. Количество персонала с года в год увеличивается. Предприятие пыталось улучшить свое финансовое положение, ориентируясь на постулат, что персонал – это главный ресурс субъекта хозяйствования. Но его руководство не учло того факта, что только высококлассные специалисты с узкими квалификациями могут спасти ситуацию. А таких найти совсем не просто. Было принято решение сохранить персонал на предприятии, надеясь, что в следующие годы кто-то из категории админ- или техперсонала сможет перепрыгнуть в категорию специалистов. Руководство планирует инвестировать в развитие сотрудников, которые проявят такие амбиции. Такое решение может оказаться со временем очень эффективным, поскольку эти сотрудники уже будут иметь представление о фирме, разделять основные положения ее корпоративной политики и организационной культуры. Кроме того, такой подход может послужить огромным мотивационным фактором.

---

Для получения от своих работников полной самоотдачи, для обеспечения успеха предприятия, необходимо предоставлять им возможности успешного продвижения по службе. Развитие персонала - это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва кадров и совершенствования социальной структуры персонала^[23]. Он способствует повышению уровня конкурентоспособности самих работников на рынке труда и мотивирует их к эффективному труду.

Образовательно-квалификационный уровень работников исследуемого нами предприятия достаточно высокий (свыше 90 %) и также постоянно улучшается. Специалисты предприятия закончили достойные вузы по своим специальностям. При этом они постоянно занимаются совершенствованием своего уровня квалификации, посещая специализированные семинары и курсы повышения квалификации, а также занимаясь в системе e-learning. Но, можно предполагать, что они накопляют личный потенциал (часто за счет предприятия), и при первой же хорошей возможности уйдут, если предприятие не найдет для них соответственных мотиваторов.

На предприятии практикуется занятость на неполную ставку. В 2015 г. ООО «Торговый дом Золотой век», стараясь сохранить работников, перевело несколько работников на 0,75 ставки, что обозначилось на фонде рабочего времени (сокращение до 7,9 часов на одного работника). В 2016 г. подобная практика продолжилась и этот показатель составил уже 7,8 часов на одного работника. В 2017 г. предприятию удалось достичь уровня 2015 г. (7,9 часов на одного работника). А в 2018 г. фонд рабочего времени на одного сотрудника составил 8 часов. Такие колебания негативно влияют на мотивацию сотрудников. Как результат, среди работников предприятия нередки случаи внешнего совместительства.

Средняя заработная плата одного работника (учитываются все категории персонала) увеличивается ежегодно в пределах 7,2-10,2 %. Этот показатель на предприятии является выше общенационального в аналогичные годы. С одной стороны приличный размер средней заработной платы служит главным мотиватором для сотрудников и позитивно влияет на имидж исследуемого предприятия. А с другой – занятость на неполную ставку снижает возможность реально использовать это преимущество. Это хорошо отражается в результатах анкетирования увольняющихся сотрудников.

Тенденции, которые прослеживаются в использовании рабочего времени, оплаты труда проецируются на показатели текучести кадров исследуемого объекта. Больше всего увольнений произошло в 2016 г. (преимущественно по собственному желанию), когда ситуация на предприятии была сложной. Причинами здесь выступают: неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством, переход на работу к конкурентам, семейные обстоятельства, смена места жительства. По инициативе руководства предприятия в 2015-2016 г.г. и 2018 г. увольнялось по одному работнику (причины: несоответствие занимаемой должности, нарушение трудовой дисциплины).

---

Для руководства предприятия увольнения - это ощутимая проблема, которая требует решения. Ведь если уходят хорошие специалисты, то они уводят с собой и часть своих клиентов, а компания терпит финансовые потери. Особенно больно это ощущается, когда фирма инвестировала в развитие такого работника. Кроме того, увольняющимся лицам надо выплатить эквивалент за неиспользованный отпуск, а на привлечение новых сотрудников фирма тратит немало денег (объявления о вакансиях, участие в ярмарках вакансий, собеседование, документационное оформление новых сотрудников, введение в должность нового сотрудника). Высокая текучесть кадр существенно подбрасывает работы сотрудникам отдела кадр (оформить увольнение одного и принятие другого сотрудника), за что им надо соответственно заплатить. Кроме того, уже утвердился факт, что при введении в должности нового сотрудника на протяжении 2-3 месяцев фирма фактически платит за две должности, а полноценная отдача есть только от одной. Ведь новый сотрудник учится и требуется время, чтобы он начал эффективно работать. А его наставник вместо того, чтобы эффективно выполнять свои обязанности, занимается обучением новичка. В этом месте руководству исследуемого предприятия стоит обратить внимание, что вознаграждение сотрудников выше общенационального.

Еще одним методом, который используют для диагностики мотивации на исследуемом предприятии, является заключительное интервью.При увольнении работников по собственному желанию руководство ООО «Торговый дом Золотой век» предлагает работнику, который высвобождается, провести с нимзаключительное интервью. При проведении интервью работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, заполнить соответственную анкету (см. Приложение),оценить разные аспекты производственной деятельности. Главными целями проведения такого интервью являются: анализ «узких мест» в организации и попытка повлиять, при необходимости, на решение работника уволиться.

За результатами анкетирования 42 человек, которые уволились по собственному желанию в 2015-2018 г.г. получены следующие результаты. Причина, которая была решающей при принятии решения об увольнении:

Предложение другой работы - 3	Несоответственные условия труда - 3
Изменение места жительства - 3	Желание продолжить обучение - 1
Семейные обстоятельства - 2	Разочарование предприятием - 7
Низкая зарплата - 10	Осложненный доезд к месту
Недоразумения с руководством - 2	работы - 1
Непризнание со стороны коллег - 2	Ликвидация рабочего места - 1
Отсутствие возможности карьерного роста - 5	Другое - 2

---

Важно обратить внимание на то, что сотрудники, которые проработали на предприятии больше 2 лет, главными причинами увольнения назвали разочарование предприятием (5) и предложение другой работы (2) – отсутствие реальной связи с предприятием.

19 респондентов оценили общие условия работы на предприятии как нормальные, 15 – как соответственные, 4 – как хорошие и 4 – как плохие.

На вопрос: «Могли ли Вы рассчитывать на компетентный инструктаж по поводу исполняемых заданий во время работы на нашем предприятии?» 34 бывших сотрудника ответили Да и 8 – Нет.

Если речь идет об уровне зарплаты, то 26 опрошенных ответили, чтозарабатывали соответственно с выполняемой работой, а 16 – что нет.

На вопрос:«Когда возникали проблемы в Вашей работе, чувствовали ли Вы себя настолько свободно, чтобы просить о помощи?» 10 человек ответило «Да», 17 – «Преимущественно да», 9 – «Быстрее нет, чем да» и 6 – «Нет».

Лишь 31 респондент чувствовал себя частью предприятия (у 11 человек не было привязанности к ООО «Торговый дом Золотой век»).

Уволенные сотрудники оценивали также своих непосредственных руководителей. 5 человек высказались о нем, как об идеальном руководителе, 9 – как о солидном руководителе, 22 – как об обычном руководителе,6 – как о плохом руководителе.

В качестве предложений(что предприятие может сделать для того, чтобы сотрудник остался работать на нем) были названы: перевод на полную ставку, повышение уровня зарплаты, вознаграждение, которое зависит от индивидуальных результатов работы, гибкий рабочий график, реальная возможность получения частичной оплаты санаторно-курортных путевок и обучения.

Большинство сотрудников объекта исследования молодые и амбициозныелюди. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, чточасто причиной увольнения выступает несоответствие действительности ожиданий сотрудника от работы, предприятия и перспектив развития. Понимание ситуации приходит только после определенного периода работы. Можно предположить, что работодатель преувеличивает преимущества фирмы и должности. Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой.

Информация, которую получает руководство предприятия с «заключительного интервью», должна служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий для совершенствования системы мотивации.

2.3. Методическая разработка занятий по развитию мотивации в управлении

Занятия (тренинги)по развитию мотивации в управлении носят практический характер и направлены на прохождение и отработку конкретных инструментов мотивации, изменений установок сотрудников с учетом типов личности и специфики организационной культуры. Одно из требований к таким занятиям - интерактивность. Это, прежде всего, должны быть практические упражнения, анализ типичных и специфических ситуаций, извлеченных из опыта участников^[24]. При работе с группами сотрудников стоит применить правило: «Давайте не будем говорить об этом - давайте сделаем это».

---