Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

После определения перечня бизнес-процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти бизнес-процессы - определить границы каждого бизнес-процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон бизнес -процесса, не влияющих на нашу проблему. В процессе определения границ бизнес-процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы бизнес-процесса. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.

2.Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления бизнес-процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для бизнес-процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
• Эффективность – Себестоимость подбора персонала

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего бизнес-процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы бизнес-процесса и получить общее представление о нем. Для бизнес-процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) - это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников бизнес -процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах бизнес-процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Консалтинговая практика:

Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса - товар доставлен с таможни на склад и конец процесса - товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.

KPI (только Результативность):

• объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
• своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс, то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).

3.Третья обозначенная подсистема: Владелец бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса – это участник бизнес-процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес-процесса.

Как выбирать Владельца бизнес-процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников бизнес-процесса по следующим критериям:

Необходимо составить рейтинг потенциальных Владельцев Бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении Владельца.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями).

Консалтинговая практика:

Группа консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев бизнес-процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными бизнес-процессами. Самый сложный бизнес-процесс, с которым приходилось сталкиваться консультантам в практике -это бизнес-процесс «Планирование добычи нефти» - очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)

4.Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Консалтинговая практика:

Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании бизнес-процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» - отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания бизнес-процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели.

Консалтинговая практика:

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила специалиста для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:

• Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
• Недостаточная квалификация бизнес-аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания бизнес-процессов, и стандартов
• Недостаточная квалификация ключевых участников бизнес-процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы

В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания бизнес-процессов и формирования регламентов. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).

5.Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.

Система мотивации должна стимулировать участников бизнес-процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI бизнес-процесса, для которого внедряется Процессный подход, так и из KPI бизнес-процесса с более широкими границами.