Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

3.1 Понятие «процессный подход к управлению»

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. 

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). 

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). 

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Программные продукты, присутствующие на рынке, и позиционируемые как «программа управления предприятием», используют референтные модели, которые не всегда соответствуют модели бизнеса компании. В лучшем случае, программный продукт может быть адаптирован. И для этого необходимо хорошо алгоритмизированное управленческое пространство.

В число наиболее передовых методов построения такого пространства входит процессный подход к управлению. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Основные принципы менеджмента компании, строящей систему процессного управления, не зависят от типа, профиля, области деятельности компании. Это может быть промышленное предприятие, управляющая компания, консалтинговая или юридическая контора, коммерческая или государственная структура.

На практике существует определенная степень разобщенности в действиях различных служб и руководителей предприятий при реорганизации бизнес-процессов. Например, финансовая служба создает систему бюджетирования и выделяет центры финансового учета (ЦФУ). IT-служба внедряет ERP-продукт на основе референтных моделей, встроенных в состав продукта. Одновременно служба качества описывает свои «процессы системы менеджмента качества». И все эти действия не скоординированы. Можно избежать нестыковок и конфликтов, если подойти ко всем этим работам комплексно путем создания в организации единой системы управляемых процессов.

Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

3.2 Средства для внедрения процессного подхода

Для внедрения процессного подхода необходимо:

1. Анализ деятельности компании на верхнем уровне при помощи схем цепочек создания ценности позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов организации в целом.

2. Система процессов в компании может быть использована в следующих целях:

• Организации управления компании на принципах процессного подхода;
• Осуществления изменений в организационной структуре;
• Поэтапной регламентации процессов;
• Разработки системы показателей для управления процессами;
• Проведения анализа по сравнению с конкурентами;
• Передачи опыта между компаниями одного холдинга.

3. Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиента, структура - нет. Оптимизация может заключаться в ориентировании организационной структуры на процессы.  За счет структурных изменений необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

• Зоны безответственности;
• Дублирование функций;
• Пересечение полномочий;
• Неэффективные звенья цепочки.

4. Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

5. Система показателей может быть привязана к структурным подразделениям. В этом случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании. При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом.  При описании же процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют.

6.  Организовать управление процессами:

• Выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.);
• Разработать систему целей и показателей для управления процессами;
• Разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

7. Деятельность по улучшению процессов.

8. Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании.

3.3 Подсистемы процессного подхода к управлению

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный бизнес-процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности.

Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры.

Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку не оптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес -процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

Разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача. Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес-процессов. Даже простое описание всех Бизнес-процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес-процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.

1.Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный бизнес-процесс. Выделить бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те бизнес-процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Консалтинговая практика:

Компания R-OPTICS (медицинское оборудование, на рынке России и стран СНГ с 1994 года.) пригласила специалиста для проведения работ по повышению результативности и эффективности бизнес-процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: бизнес-процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Консалтинговая практика:

Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

• неправильно организованный Бизнес-процесс,
• отсутствие системы актуализации Бизнес-процесса,
• отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес-процесса,
• неэффективное взаимодействие участников Бизнес-процесса,
• чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья