Файл: Управление персоналом (человеческими ресурсами).pdf

С целью определения преобладающего стиля поведения в конфликтной ситуации сотрудников ООО «МК», была проведена экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации. При этом в качестве типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях использованы следующие:

-примирение, приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам).

-компромисс (урегулирование разногласий путем взаимных уступок).

-сотрудничество (процесс получения совместного решения, которое удовлетворяет все заинтересованные стороны; как правило, состоящий из нескольких этапов).

-игнорирование конфликта (желание, не решая конфликтной ситуации, выйти из нее).

-соперничество, конкуренция (упорное открытое отстаивание своей позиции, своих интересов).

На основе анализа результатов, полученных в ходе данного исследования, можно говорить о том, что в коллективе в равной степени представлены все типы поведенческого стиля в конфликтной ситуации (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Распределение респондентов по типам поведенческого стиля в конфликтной ситуации

А – жесткий стиль решения конфликтов – характерен для 21% сотрудников организации. Про таких людей можно сказать, что они будут защищать свои позиции до последнего. У них всегда есть уверенность в своей правоте и желание во что бы то ни стало выиграть.

Б – примирительный стиль – характерен для 16% сотрудников организации. Они стремятся найти альтернативы, которые удовлетворят все стороны, уверены, что можно всегда договориться и «сгладить» углы.

В – компромиссный стиль – характерен для 19% сотрудников организации. У таких людей с самого начала разногласия прослеживается установка на компромисс.

Г – мягкий стиль – характерен для 21% сотрудников организации. Проявляется в готовности встать на точку зрения противника и отказаться от своей позиции.

Д – уходящий стиль – характерен для 23% сотрудников организации. Этот стиль ориентирован на уход от конфликта. Люди данного типа стараются не обострять ситуацию, не доводить конфликт до открытого столкновения.

Таким образом, здесь можно сделать вывод о том, что, в принципе, пятая часть сотрудников коллектива занимает достаточно агрессивную позицию в ходе разрешения конфликта, в то время как все-таки абсолютное большинство сотрудников отличается более спокойным поведением в конфликтной ситуации.

Разберем детальнее типы поведения в конфликтной ситуации, предложенные для оценки респондентам (табл. 2.1).

Наиболее часто используемым действием, которым пользуются члены трудового коллектива ООО «МК», является достижение компромисса. Так делает 50% респондентов. Любопытно, что при этом лишь 23% ищет компромисс часто, около половины членов коллектива ищет его очень редко (43%). То есть получается так, что сотрудники не расположены к самостоятельному поиску компромисса, они ждут, что им кто-то что-то предложит.

Таблица 2.1 – Частота проявления различных вариантов поведения в конфликтной ситуации

Часто предлагает мир тоже почти половина коллектива (48%), в то же время более трети респондентов (35%) пользуется таким действием редко.

Достаточно часто желает, во что бы то ни стало, добиться своих целей 43% респондентов, пытается выяснить, с чем согласен, а с чем – категорически нет – 38%, столько же респондентов (38%) повторяет одно и то же, пока не добьется своего.

Остальные типы поведения в конфликте применяются членами коллектива заметно реже приведенных выше. Так, пытается обратить все в шутку – 33% респондентов; пытается найти исток конфликта, понять, с чего все началось – 30%; немножко уступает и подталкивает тем самым к уступкам другую сторону – 25%.

Примечательно то, что около половины респондентов лишь от случая к случаю старается принять точку зрения противника, считаюсь с ней, как со своей (55%), и допускает свою неправоту, даже если не может поверить в это окончательно (53%).

Согласно результатам исследования большая часть респондентов (54%) обладает достаточными навыками рационального поведения в конфликте, треть (33%) – обладает средними навыками, и каждый пятый (13%) респондентов не имеет достаточных навыков рационального поведения в конфликте (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Распределение респондентов по группам в зависимости от уровня развитости навыков рационального поведения в конфликте

Представленные на рис. 2.6 цифры говорят о том, что действия в конфликте большинства членов трудового коллектива ООО «МК» являются обусловленными разумом, часто являются доступными разумному пониманию, логически непротиворечивыми и соответствующими принятым в обществе правилам и нормам.

Была также проведена диагностика навыков конструктивного поведения в конфликте. Результаты диагностики показаны на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 – Распределение респондентов по группам в зависимости от уровня развитости навыков конструктивного поведения в конфликте

Так же как и в предыдущем опроснике, сотрудникам необходимо было проанализировать свои действия по пяти позициям конструктивного поведения в конфликтах, которые происходили с их участием, и оценить их по пятибалльной шкале.

Исходя из результатов, полученных в ходе исследования, можно говорить о достаточно высоком уровне развития навыков конструктивного поведения респондентов в трудовом коллективе ООО «МК». Как показано на рис. 2.7, 54% опрошенных членов коллектива обладают достаточными навыками, чуть меньше (33%) обладают средними навыками и лишь 13% респондентов не обладают достаточными навыками конструктивного поведения в конфликте.

В случае выявления у респондентов достаточных признаков деструктивного поведения в конфликте необходимо обратиться к технологиям рационального поведения в конфликте и заняться тренингом эмоциональной саморегуляции.

В завершении исследования по опроснику, была проведена диагностика уровня конфликтоустойчивости коллектива ООО «МК». Здесь необходимо было подсчитать общую сумму балов по каждому сотруднику и определить уровни устойчивости к конфликтам по следующим показателям:

- 40-50 – высокий уровень конфликтности;

- 30-39 – уровень выраженной конфликтности;

- 20-29 – средний уровень конфликтоустойчивости;

- 19 и менее – высокий уровень конфликтоустойчивости.

Полученные результаты представлены на рисунке 2.8, они позволяют сделать вывод, что немногим менее половины членов коллектива ООО «МК» (42%) отличается высоким уровнем конфликтоустойчивости, средним уровнем конфликтоустойчивости – 25%. На основе представленных цифр можно говорить о том, что члены коллектива все-таки более склонны, с одной стороны, к сдерживанию конфликта при условии его возникновения, а с другой – не склонны к разжиганию конфликтов в коллективе (уровень выраженной конфликтности представлен у трети респондентов (33%) и ни у кого из членов коллектива не представлен высокий уровень конфликтности).

Рисунок 2.8 – Распределение респондентов по уровню конфликтности

Большая часть коллектива не является конфликтными людьми. Что касается конфликтных свойств, которые в наибольшей мере проявляются у сотрудников ООО «МК», то это элементарная эмоциональная несдержанность и бестактность, а также подозрительность к оппоненту.

Сотрудникам предприятия была предложена анкета, в которой были представлены различные варианты индикаторов (которые могут определить причины конфликтов), сгруппированные в зависимости от места возникновения, под которым понимается определённая функциональная область предприятия. Для этого были выделены следующие функциональные подсистемы предприятия: социально-экономическая, организационно-техническая, административно-управленческая, внеформальная, социально-психологическая и социально-культурная. По каждому из индикаторов респондент должен был отметить удовлетворен или нет он сложившейся на предприятии ситуации

В результате обработанных анкет были получены следующие результаты (рис. 2.9).

Рисунок 2.9 – Определение основных причин возникновения конфликтов в коллективе

На рисунке 2.9 представлено распределение по показателю удельного веса сотрудников, которые удовлетворены состоянием дел на предприятии на основании предложенных индикаторов. Как видно, практически по всем индикаторам количество удовлетворенных сотрудников более 50%, следовательно, вероятность возникновения конфликтов невелика. Только по индикатору «оплата труда» можно сделать вывод, что только 38% сотрудников довольны сложившейся ситуацией. Если рассмотреть полученные результаты в зависимости от места возможного возникновения конфликтов– функциональной подсистемы предприятия, то можно говорить, что социально-экономическая подсистема наиболее уязвима с этой точки зрения (рис. 2.10).

Рисунок 2.10 – Подсистемы предприятия как места возможного возникновения конфликтов

Результаты, представленные на рисунке, свидетельствуют, что только 59% сотрудников организации довольны состоянием дел в социально-экономической подсистеме предприятия. Такой результат можно назвать предсказуемым, так как он связан с вопросами вознаграждения. В то же время персоналом ООО «МК» высоко было оценено состояние дел в организационно-технической (состояние оборудования, оргтехники, внедрение современных технологий и др.) и социально-культурной (вовлеченность сотрудников в работу организации, наличие единых для всех правил и норм поведения и др.) подсистемах предприятия.

Подведем итог проведенному анализу. Прежде всего, необходимо отметить, что большинство сотрудников трудового коллектива ООО «МК» отличается более спокойным поведением в конфликтной ситуации, а занимает достаточно агрессивную позицию в ходе разрешения конфликта лишь пятая часть. Абсолютное большинство членов коллектива отличается средним и высоким уровнем конфликтоустойчивости; члены коллектива более склонны, с одной стороны, к сдерживанию конфликта при условии его возникновения, а с другой – не склонны к разжиганию конфликтов в коллективе.

Абсолютное большинство сотрудников предприятия считают, что спор – крайняя форма разрешения конфликта, стараются уклоняться от спора, прислушиваются к мнению других, считают, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. Более половины респондентов, взрываясь, ощущают чувство вины, и считают, что имеют адекватную самооценку.

В целом, коллектив отличается средним уровнем конфликтоустойчивости. Таким образом, можно сказать, что коллектив нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов, однако, исходя из результатов опросов, такие намерения не всегда достигают цели.

Было также определено, что социально-экономическая система – наиболее вероятное место для возникновения конфликтов в системе управления предприятием. Только 38% опрошенных сотрудников удовлетворены оплатой труда.

Принципы оплаты труда в ООО «МК» основаны на балансе соблюдения целей компании и интересов работника. Однако, как отмечают многие исследователи, «предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше». Система оплаты труда не учитывает сложности труда, не дает возможности работникам понять, какие именно аспекты их деятельности позволяют эффективнее всего добиться поставленных целей и намеченных показателей, от сложности выполняемых задач не зависят и карьерные перспективы.