Файл: Управление персоналом (человеческими ресурсами).pdf

Обратим внимание на объективные причины возникновения конфликтов и их восприятие индивидами, для этого выделим несколько условных групп [22,с.162].

1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Тип распределяемых ресурсов не имеет принципиального значения, люди всегда стремятся получать больше, а не меньше. Они глубоко переживают собственные проблемы, при этом проблемы других групп или членов коллектива осознают довольно поверхностно.

2. Различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования. Вероятность возникновения конфликта в организации увеличивается вместе с ее ростом и структурной дифференциацией.

3. Взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности. Вероятность возникновения конфликта существует везде, где выполнение задач одного человека или группы зависит от действий другого человека или группы.

4. Неудовлетворительные коммуникации. Причиной, катализатором и следствием конфликта может выступать нарушенная передача информации, которая способна как отдельному сотруднику, так и целым группам помешать понять ситуацию или точки зрения других.

Как отмечает Е.Н. Соколова, «кроме общего набора причин, каждый конфликт имеет свои специфические причины возникновения и, как правило, то, что лежит на поверхности, не всегда является действительной причиной конфликта» [23, с.171].

Следует отметить, что конфликты возникают только тогда по объективным причинам, когда «ущемляются» личные или групповые интересы, нет возможностей для личности или группы на реализацию потребностей. В этом случае реакция «ущемленной» стороны будет формироваться под воздействием различных факторов, в том числе нормами и правилами, которые приняты в обществе, значимостью поставленных целей, возможностью преодолеть возникшее препятствие.

Модельное представление причин возникновения конфликтов в организации представлено и в классификации, предложенной Л. Понди [19]. В рамках данной классификации выделяется три основные группы конфликтов, которые автором описаны в виде модели переговоров, бюрократической модели и системной модели.

Модель переговоров описывает полезный потенциал конфликтных отношений, возникающий между заинтересованными сторонами, и отражает разрыв между общими требованиями конкурирующих групп и наличными ресурсами.

Бюрократическая модель используется для анализа вертикальных конфликтов. Отношения между сотрудниками и руководством традиционно определяются предписаниями. В случае если в рамках иерархии у сотрудников возникают отличающиеся установки на вопросы, которые не определены предписаниями, существует вероятность возникновения конфликтов.

Системная модель организационных конфликтов применяется при анализе конфликтных ситуаций, которые возникают между сторонами, находящимися в функциональной зависимости друг от друга и занимающими одинаковые иерархические позиции. В этом случае модель дает представление о состоянии контроля в организациях, конкуренции между различными группами и координационной связи. Опасность конфликта в рамках подобной модели кроется в самой деятельности подразделений организации.

Разделим процесс управления конфликтами на два основных этапа: предупреждение конфликтов в организации; диагностику возникшей конфликтной ситуации и применение стратегии разрешения конфликта.

Этап предупреждения конфликтов должен быть связан с анализом характеристик самой организации: организационной структуры, коммуникативных сетей, стратегии и тактики в области управления конфликтами, существующих технологий предотвращения и управления конфликтами и т.д.

Если в организации на момент проведения анализа отсутствует стратегия в области управления конфликтами, то ее разработка должна стать первоочередным этапом в процессе управления конфликтами. Для этого потребуется определить экономические и социальные цели управления конфликтами для данной организации, проанализировать стратегию управления организацией и стратегию управления ее персоналом, сформулировать на их основе направления конфликтологической деятельности и разработать стратегию управления персоналом в области управления конфликтами.

В рамках анализа необходимо изучить внутренние и внешние ресурсы технологий управления конфликтами. В случае их отстуствия определить задачи и программу по их разработке и внедрения. Можно сформировать модель конфликтологической компетентности работников, сформировать банк информационных карт профессонального стресса для разных категорий сотрудников, разработать программы профилактики и коррекции трудового стресса и синдрома профессонального выгорания, разработать способы стимулирования персонала к применению технологий управления конфликтами.

Диагностика возникшей конфликтной ситуации должна быть направлена на анализ величины, динамики и интенсивности конфликта, стилей управления конфликтами у участников этого процесса.

Для изучения динамики конфликта необходимо составить хронологию конфликта (ход событий), проанализировать их в соответствии со стадиями конфликта, которые были приведены ранее. Это позволяет составить схему динамики конфликта и прогнозировать дальнейшее развитие событий.

Применение стратегии разрешения конфликта. Прежде всего, для выбора стратегии разрешения организационного конфликта можно применить один из подходов: поведенческий и структурный [23, с.48-49].

Поведенческий подход предполагает, что изменение организационной культуры позволит повысить групповую и организационную эффективности. Стратегии, реализуемые в рамках данного подхода, направлены на обучение членов организации стилям диагностирования конфликтных ситуаций и способам разрешения конфликтов.

Структурный подход предполагает изменение структурных характеристик деятельности предприятия, направленных на совершенствование трудового процесса (например, системы поощрений, механизмов интеграции и др.).

В любом случае выбор той или иной стратегии разрешения конфликта, должен основываться на актуальном положении дел в организации и особенностях возникшей конфликтной ситуации. Кроме того, при выборе подхода для формирования стратегии разрешения конфликта очень важно учитывать их правовой контекст. Ведь есть конфликтные ситуации, разрешение которых может быть определено законодательством или нормативными документами самой организации.

Анализ подходов к процессу управления конфликтами в организации позволяет сделать вывод, что он должен быть направлен, прежде всего, на формирование организационных условий, профилактирующих возникновение деструктивных конфликтных ситуаций, то есть комплексный аудит и диагностика психологического климата в коллективе являются в этом случае основой.

Подводя итог исследованию теоретических основ процесса управления конфликтами в организации, можно сказать, что конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. С одной стороны без конфликтов невозможно функционирование предприятия и порой его развитие. Но с другой стороны при отсутствии должного контроля конфликты могут вывести предприятие из положения равновесия. Следовательно, задача высшего звена руководства заключается в создании таких условий для работников, которые позволят максимальное количество усилий направить на выполнение работы, а не на устранение конфликтов и их последствий, обеспечивая гармоническое функционирование предприятия.

2. Исследование системы управления конфликтами в организации на примере ООО «МК»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «МК»

Общество с ограниченной ответсвенностью «Медицинская компания» (ООО «МК») – это крупная компания в области оснащения медицинских учреждений. Основные виды деятельности включают в себя комплексные поставки современного оборудования и расходных материалов в лечебные учреждения различного профиля, сервисное обслуживание, общественно-научную деятельность.

Линейка товаров предприятия превышает 10000 наименований. Количество поставщиков из разных стран мира составляет более 200 партнеров, с 60 иностранными компаниями-производителями подписаны эксклюзивные соглашения на представление продукции на территории России.

ООО «МК» регулярно участвует в федеральных целевых программах и тендерах по оснащению учреждений здравоохранения. За последние годы компанией реализованы крупные проекты в рамках приоритетного национального проекта «Здоровье», такие как Программа модернизации службы крови России, Онкологическая программа, Программа помощи при ДТП и Программа по сосудистым заболеваниям.

Снабжение лечебных учреждений всем необходимым – это лишь часть той работы, которую компания выполняет для развития российского здравоохранения. Регулярно проводятся научные исследования, организация и участие в профильных выставках и конференциях, публикации научных статей.

ООО «МК» регулярно оказывает благотворительную помощь медицинским учреждениям, благотворительным Фондам и поддержку молодых ученых.

В компании работает более 500 человек. Это специалисты с высшим образованием, врачи и фармацевты с опытом работы в практическом здравоохранении, инженеры, прошедшие стажировку в фирмах-производителях медицинского оборудования и имеющие сертификаты компаний. Организационная структура предприятия представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «МК»

Абсолютное большинство трудового коллектива (88%) – мужчины, 12% – женщины (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Распределение сотрудников по полу, %

В коллективе пятая часть сотрудников, которым менее 30 лет (27%), треть (33%) – кому от 31 года до 40 лет, четверть (25%) – сотрудники в возрасте 41-50 лет и лишь 15% – люди в предпенсионном и пенсионном возрастах (рис. 2.3), т.е. коллектив относительно молодой.

Рис. 2.3 – Распределение сотрудников по возрасту

По стажу работы в организации сотрудники распределились по группам, представленным на диаграмме: менее 5 лет в организации работает 34% сотрудников, от 6 до 10 лет – 49%, более 10 лет – 15% сотрудников (рис. 2.4).

Рис. 2.4 – Распределение сотрудников по стажу работы в компании

В организации высокий уровень образования: 2% сотрудников имеют ученую степень, высшее образование у большей части сотрудников (86%), среднее профессиональное – у 12%.

Главная цель управления трудовым коллективом ООО «МК» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. В процессе конкурсного отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре потребительского рынка.

Особое внимание на предприятии уделяется системе мотивации:

-применяется система бонусов для сотрудников при выполнении плана за квартал;

-работники, использующие для выполнения обязанностей автомобиль, имеют право на амортизационные выплаты за использование личного автомобиля и компенсацию затрат на топливо;

-предусмотрена 100% оплата при обучении по программам, связанным с повышением профессионального уровня;

-всем сотрудникам оформляется дополнительная медицинская страховка, за счет средств предприятия проводится ежегодная вакцинация сотрудников;

-для отдельной категории сотрудников, использующих телефон в служебных целях, предусмотрена оплата сотовой связи.

Таким образом, можно сказать, что в настоящее время трудовой коллектив предприятия сформирован из молодых высокообразованных специалистов. В свою очередь предприятием созданы условия для мотивации персонала на эффективную работу.

2.2. Анализ конфликтов и причин их возникновения в ООО «МК»

С целью диагностики конфликтности в коллективе ООО «МК» среди сотрудников предприятия было проведено исследование, в ходе которого опрошено 50 человек. Структура выборки по полу, возрасту, образованию пропорциональна структуре трудового коллектива предприятия, что позволяет говорить о ней как репрезентативной.