Файл: Управление персоналом (человеческими ресурсами).pdf

Четко структурированная отчетность и регламентирующие документы позволяют решить существующие проблемы в распределении полномочий и зон ответственности между подразделениями или отдельными специалистами. Также это помогает грамотно сопоставлять стратегические цели управления и кадровый потенциал компании, предоставляет возможность реально участвовать в повышении ее экономической эффективности.

5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и технологии грейдирования.

Как было отмечено выше, система грейдирования показывает прямую связь между бизнес-процессами и оплатой труда, а также решает проблемы, связанные с мотивацией персонала, поскольку позволяет строить карьеру не только по вертикали, но и горизонтально, внутри подразделений своего грейда.

6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот этап особенно важен для персонала ООО «МК», так как диагностика возникновения конфликтов на данном предприятии специально не проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты труда, могут стать источником конфликтов.

Контроль результатов внедрения системы вознаграждения по KPI и грейдингу должен быть постоянным процессом, особенно на стадии внедрения новой системы. В современных условиях компания постоянно переживает изменения, связанные с изменением рыночных условий и других факторов внешней среды, поэтому показатели эффективности всегда должны быть актуальными и соответствующими текущим целям и задачам бизнеса.

Применим данный алгоритмированный подход для сотрудников одного из основных подразделений ООО «МК» – отдела продаж.

В настоящее время в отделе продаж компании работает 42 человека, в том числе начальник продаж. У всех сотрудников отдела размер оклада труда – 55 тыс. руб., у начальника отдела – 100 тыс., для всех сотрудников предусмотрен % от продаж при выполнении отделом плана.

1. Определим цели и задачи отдела продаж, показатели эффективности работы сотрудников. Для данного подразделения основная цель – это увеличение эффективности деятельности предприятия через максимизацию продаж. К задачам отдела отнесем – увеличение количества новых покупателей, увеличение объемов продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности, командность в работе. Введение в совокупность показателей эффективности качественного критерия – «командность в работе», несмотря на субъективность его оценки, считаем необходимым для поддержания в отделе командного духа и желания стремиться к достижению общей цели. Пусть для рассматриваемого отдела вес каждого из выделенных критериев будет 25%.

2. Сформулируем обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень сотрудников отдела продаж, матрицу грейдов и размер оклада (табл.3.1, рис.3.2).

Таблица 3.1 – Критерии распределения сотрудников отдела продаж по грейдам

Как следует из табл. 3.1, все должности в отделе продаж можно распределить по пяти грейдам, в зависимости от сложности выполняемой работы, уровня компетентности, объема должностных обязанностей.

Профессионально-квалификационные уровни сотрудников отдела продаж в иерархической структуре отражены в матрице грейдов (рис.3.2).

Рисунок 3.2 – Матрица грейдов для отдела продаж ООО «МК»

Стрелками на матрице грейдов (рис. 3.2) указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы, это движение может совершаться сотрудниками не только линейно. Таким образом, стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень.

Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности сотрудника отдела продаж.

Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда – 55 тыс.руб. За каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200 млн.руб., количество новых клиентов – 3, просроченная дебиторская задолженность – 300 тыс.руб., командость в работе оценена на 80%.

Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых индикаторов значений KPI, определенных в табл. 3.2.

Формула расчета KPI:

KPI = Фактический показатель / Плановый показатель * 100% (3.1)

В результате индексы KPI для 3 грейда будут следующими.

1. При фактическом показателе «количество новых клиентов» = 3 чел.:

3 / 3 * 100% = 100%

2. При фактическом показателе «объем продаж» = 12000000 руб.:

12000000 / 1000000 * 100% =120%

3. При фактическом показателе «отсутствие просроченной дебиторской задолженности» = 12000000 руб.:

250000 / 300000 * 100% = 83%

3. При фактическом показателе «командность в работе» = 80%:

80 / 100 * 100% = 80%

Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25=95,75%.

Согласно фонду оплаты по результатам – максимальная оплата результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс. руб. В матрице вознаграждения сотрудника отдела продаж при достижении коэфициента результативности в пределах 90-120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно, вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного оклада для 3 грейда в размере 55 тыс. руб., составит за квартал 150*0,75=112,5 тыс. руб.

Таким образом, проблема оценки сложности труда может быть решена с помощью технологии грейдирования и введения коэффициентов KPI.

Подводя итог, можно сказать, что преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению системы вознаграждения сотрудников заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать. В свою очередь проведения тренингов для руководства организации будет способствовать предупреждению вертикальных конфликтов и соотвественно повышению эффективности работы всей организации в целом.

Внедрение системы вознаграждения сотрудников на базе KPI и технологии грейдирования представляет собой для крупных и средних предприятий, к которым относится и ООО «МК», трудоемкую работу специалистов отдела кадров, требующую значительных затрат времени и сил. Поэтому информационную систему управления системой вознаграждения сотрудников желательно автоматизировать и использовать программные продукты.

Сбор информации, необходимой для расчета KPI, должен реализовываться в подсистеме сбора данных, которая должна содержать набор автоматических модулей интеграции по данным с используемыми в компании информационными и другими внешними автоматическими системами, а также формы ручного ввода для неавтоматизированных, в части получения метрик бизнес-процессов.

Отметим еще одно преимущество использования возможностей информационной системы при внедрении KPI. Оно заключатся в том, что компания может предоставить доступ к информации, связанной с расчетами вознаграждения, своим сотрудникам. Получая возможность просмотра такой информации, сотрудники могут контролировать точность расчета и достоверность данных. В результате повышается уровень доверия персонала к руководству предприятия, формируется дух сотрудничества, создается благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников и снижается количество конфликтных ситуаций.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

При определении целевых индикаторов значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц объем продаж был определен в размере 55 млн руб. с учетом того, что по мнению экспертов после внедрения KPI он вырастет на 25%. Таким образом до внедрения предлагаемой системы вознаграждения объем продаж составлял 44 млн руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятия совершенствования системы вознаграждения для сотрудников отдела продаж. Расчеты ключевых показателей представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы вознаграждения

Как показывают расчеты в табл. 3.2, по новой системе вознаграждения, средняя зарплата сотрудника отдела продаж за месяц может вырасти с 87,5 тыс. руб. до 91 тыс. руб., при условии, что будут достигнуты целевые индикаторы значений KPI на уровне 120%. Рост фонда оплаты труда при достижении всеми сотрудниками отдела продаж целевых показателей в 120% составит 56 тыс. руб., или 1,5%.

Рассчитаем изменение в производительности и окладах сотрудников отдела продаж.

Производительность сотрудников отдела продаж до внедрения новой системы вознаграждения составляла: 44000 / 41 = 1073 тыс. руб.

Производительность сотрудников отдела продаж после внедрения новой системы вознаграждения: 55000 / 41 = 1341 тыс. руб.

Таким образом, рост производительности составит: 1341 / 1073 * 100% = 125%.

Изменения в окладах сотрудников отдела продаж составит: 91 / 87,5 * 100% = 1,5%. То есть рост ФОП достаточно незначителен по сравнению с ростом производительности труда.

При увеличении ФОП на 56 тыс. руб. организация сможет увеличить объемы продаж как минимум на 20%, свести к минимуму объемы дебиторской задолженности.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат при помощи формулы:

…… (3.2)

где: К – затраты на мероприятия;

12 – число месяцев в году;

З₂ – средняя заработная плата рабочего после проведения мероприятий;

З₁ – средняя заработная плата рабочего до проведения мероприятий.

Стоимость программного продукта HighPer – 50000 руб. [55]

Тогда =0,15 месяца или за 5 дней.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование системы вознаграждения персоналом в ООО «МК» окупятся за 5 дней.

Безусловно, в расчеты не включены затраты, которые понесет предприятие в результате деления сотрудников на грейды, в результате перехода на новую систему вознаграждения и т.д.

Проведенные расчеты свидетельствуют об эффективности предложенных мероприятий, так как новая система вознаграждения сотрудников будет способствовать повышению их мотивации и лояльности к предприятию, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций, так как оплата труда каждого сотрудника зависит от его производительности.

Введение грейдинговой системы и системы и вознаграждения по KPI также позволит решить две другие проблемы.

Принцип партнерства, на котором строится новая система вознаграждения, поможет сделать отношения с руководством более удовлетворительными для сотрудников. В процессе эффективного сотрудничества при совместной разработке стратегии и внедрении KPI будет улучшаться психологический климат. Руководителям подразделений будет проще управлять работой с помощью ясных и прозрачных показателей, а значит - и предупреждать возникающие конфликты внутри свих подразделений.