Файл: Управление персоналом (человеческими ресурсами).pdf

2.3. Анализ методов и способов разрешения конфликтов в ООО «МК»

Охарактеризуем методы и способы, которые используются на предприятии для разрешения конфликтов.

Прежде всего, отметим, что на предприятии не проводится профессиональная диагностика конфликтных ситуаций, не прописаны модели поведения в случае возникновения конфликтов. Несмотря на то, что штат предприятия достаточно большой, в отделе кадров никто не отвечает за вопросы, связанные с диагностикой и решением конфликтов. Основной подход к процессу управления конфликтами в ООО «МК» позволяет сделать вывод, что он направлен, прежде всего, на формирование организационных условий.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь, создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

На предприятии безусловно могут возникнуть конфликты между руководством и подчиненными. Это связано с тем, что со стороны руководства к сотрудникам предьявляются досточно высокие требования. Принимая во внимание процесс отбора и адаптации нового сотрудника, существующий на предприятии, и возможность получения дополнительного образования, вероятность возникновения подобных конфликтных ситуаций невелика.

К методам предотвращения конфликтов также относится отлаженная система вознаграждений, которая должна стимулировать работников к достижению общих целей организации.

Кроме этого, на предприятии существует программа лояльности, элементы которой заключаются в выражении сотрудникам признательности и благодарности начальством; в прозрачной системе продвижения по службе; включении в кадровый резерв; возможностях роста и обучения; развитии стремления общению в нерабочей обстановке путем организации корпоративных мероприятий.

Предотвращению конфликтов и возникающих с ними стрессов на предприятии способствуют и разработанные должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого сотрудника.

В определенной степени снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций дифференциация и автономизация подразделений, снижающих взаимозависимость между ними.

Условием решения конфликтов является забота о справедливости. Директор, прежде чем, что-то предпринять, особенно в случае наказания сотрудника, старается хорошо продумывать возможные последствия своих решений. Но это не всегда получается, нередко решения принимаются сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Неблагоприятный психологический климат характеризуется пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в группе, неуверенностью, боязнью ошибиться или произвести плохое впечатление, страхом наказания, неприятием, непониманием, враждебностью, подозрительностью, недоверием друг к другу, нежеланием вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенностью и т.д.

Генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромиссов, и часто достаточно успешно. На первый взгляд, ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. То есть директор неплохо справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует определенный скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для этого стиля управления характерна большая дистанция между руководителем и подчиненными.

Очевидно, такой стиль управления коллективами не устраивает сотрудников, ни специалистов, ни работников.

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуется развивать способности к анализу социальной ситуации ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность к оппонентам и последовательность в своих решениях.

Для руководителей подразделений и ведущих специалистов важным является умение управлять и предупреждать возникающие конфликты внутри свих подразделений.

Проблема недостаточно эффективной системы коммуникаций в организации связана с низкой корпоративной культурой – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании. Чтобы организация могла эффективно функционировать, ее сотрудники должны, помимо набора знаний и навыков, позитивно и с уважением относиться к своей работе, коллегам и организации в целом. Именно вместе умения, полученный опыт, взгляды и нормы поведения создают корпоративную культуру организации. Корпоративная культура требует развитых коммуникаций внутри компании.

C плохо развитыми внутрикорпоративными коммуникациями связана неудовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Из-за нечетко сформулированных и дублирующихся функциональных обязанностей между работниками часто возникают споры «кто за что отвечает», что в итоге приводит к снижению производительности труда, чувство неудовлетворенности от выполняемой работы.

В таблице 2.2 представлены выявленные в процессе анализа конфликты и причины их возникновения, а также возможные пути их решения для ООО «МК».

Таблица 2.2– Выявленные проблемы и возможные пути их решения

В итоге можно сказать, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления конфликтами, несмотря на то, что штат предприятия 500 человек. Создавая организационные условия, руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций.

В соответствии с выявленными типами проблем и намеченными путями устранения (в табл. 2.2) необходимо в первую очередь сделать более прозрачной систему вознаграждения сотрудников, провести более глубокие исследования причин неудовлетворенности персонала взаимоотношениями с руководством. Также первостепенного внимания требует совершенствование системы коммуникаций, необходимо четко определить роли каждого сотрудника и ожидаемый от него вклад в достижение общей цели.

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы управления конфликтами в ООО «МК»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в организации ООО «МК»

В результате анализа, проведенного во второй главе, было определено, что практически 40% сотрудников предприятия не удовлетворены оплатой труда, что является основной причиной возникновения конфликтных ситуаций. Следовательно, руководству предприятия необходимо внести изменения в систему вознаграждения персонала и тем самым предотвратить возникновение возможных конфликтов.

Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству ООО «МК», это использовать для совершенствования системы вознаграждения сотрудников – систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.

Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести [19]:

- прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников;

- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи;

- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели;

- стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей.

Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников ООО «МК» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.

1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений) показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника.

2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия.

Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. Для каждого из выделенных грейдов определяется пороговые значения показателей KPI.

3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда.

4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов. Этот этап ставит целью упорядочить существующие в компании бизнес- и организационные процессы. Основные документы:

• Должностная инструкция - документ, регламентирующий работу сотрудника на конкретной позиции;
• Положение об отделе - документ, регламентирующий работу конкретного подразделения;
• Корпоративная книга продаж - документ, содержащий обобщенный опыт как сотрудников компании, так и специалистов-консультантов в области работы с клиентами.