Файл: Управленческий учет и система отчетности в организации (ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА).pdf

Как правило, необходимость в управленческом учете "назревает", когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

- отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

- отсутствие "прозрачной^[27]" системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

- несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

- отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

- отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

Очень важно сказать об историческом экскурсе. Дело в том, что сложился очень негативный стереотип, в соответствии с которым управленческий учет принято считать чем-то совершенно современным для отечественной практики. Если же посмотреть внимательно на инструменты управленческого учета, то окажется, что большинство из них давно известны российским ученым и довольно успешно применяются .

"Стаж работы" на российских предприятиях нормативного метода, например, составляет около 70 лет. Методология его внедрения и использования была проработана советскими учеными для большинства отраслей народного хозяйства.

Если раньше, во времена государственно регулируемой социалистической экономики количественные и стоимостные показатели объемов реализации "спускались сверху", то теперь решения об объемах и ценах реализации предприятия принимают самостоятельно. В остальном же "Положение о порядке подготовки "Техпромфинплана" актуально по сей день.

«Все сказанное имеет отношение к методологии калькулирования себестоимости^[28]».

---

Другое дело, что достаточно удачные наработки советских ученых - экономистов далеко не в полной мере оказались востребованы, поскольку в то время отсутствовали многие стимулы эффективного управления.

Организация на современных предприятиях управленческого учета не пользуются "постановкой с нуля^[29]". Неверно было бы отказываться от того положительного опыта планово - экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому грамотнее сказать не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А для чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с "инвентаризации" – т.е. с анализа системы управленческого учета в ее функционирующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

- анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

- анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

- анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

- анализ структуры и методов работы финансово - экономических служб предприятия;

- анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

- анализ плана планирования (бюджетирования);

- анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно - методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие - методологическую, организационную и техническую.

«Методологическая составляющая определяет, "чем" (то есть какими объектами) и "как" (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять^[30]».

Организационная составляющая определяет, "кто" будет управлять, то есть формировать список субъектов управления и назначать их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

---

Мероприятия , проводимые по организационно - методологической модели можно выделить :

1) создание системы показателей для упрощения управления предприятием;

2) переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

3) разработка "учетной политики" бухгалтерского учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня предпринимательских операций, критериев и оценки. Происходит разработка утверждение регламента учета каждой операции^[31];

4) формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6) разработка форм для управленческой отчетности;

7) разработка концепции и программы для автоматизации управленческого учета;

8) разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

9) выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

Рассмотрим некоторые из перечисленных вещей:

Формирование системы показателей необходимо для комплексного отражения состояния и результатов деятельности предприятия. Рассмотрим один из таких показателей, связанный с использованием системы "директ - костинг".

« Все равно главным целевым показателем работы организации остается прибыль, появляется другой показатель - маржинальный доход (сумма покрытия)^[32]».

Маржинальный доход может быть указан как по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, предприятиям , цехам, , и даже вакантным местам), географическим отраслям деятельности. Из этого следует возможность сравнивать между собой прибыль и необходимость отдельных товаров , географических сегментов, эффективность деятельности производственных подразделений до распределения постоянных (косвенных, общих) затрат^[33]. Благодаря этому можно объективно оценивать деятельность, поскольку косвенные, общие затраты искажают реальную картину, содержат в себе субъективность.

Структура предприятия можно рассматривать как целостность центров ответственности, связанных линиями ответственности. Образуется структурность центров ответственности во главе с управляющим , который несет ответственность перед учредителями предприятия за прибыльность в бизнеса. Далее следует несколько функциональных и штабных подразделений, которые являются центрами ответственности, центры ответственности, которые могут состоять из отделений и даже отдельных работников.

---

Каждый элемент ответственности имеет свои "входы" и "выходы". «Для элемента ответственности по выпуску или по продаже "выход" может иметь оценку по стоимости продукции, для других случаев "выход" может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих – качеством^[34]».

"Входы" могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от не контролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт предприятия распределен на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма скудна , но если они относятся часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень контроля за ними значительно возрастает.

Возможно формирование центров ответственности с различными полномочиями :

- центр затрат (ответственность за затраты);

- центр доходов (ответственность за выручку);

- центр прибыли (ответственность за прибыль, то есть и за затраты, и за выручку);

- центр инвестиций (ответственность центра прибыли плюс ответственность за размеры и эффективность капитальных вложений).

Формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, от его объемов , специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже местонахождения, поэтому все решения принимаются индивидуально. «Практика выработала лишь некоторые ориентиры при выборе центра ответственности^[35]».Вот возьмем центр затрат - это ,как правило, производственные подразделения, отдел закупок, отдел управления .Оценка их деятельности зависит от качества использования ресурсов - выпуска продукции и связанными с ним затратами. Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности – объем выпуска, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли.

По итогам этапа формирования центров ответственности складывается центр ответственности, в котором определяются принципы их выделения, классификации и обозначаются коды.

---

Модель взаимодействия управленческого и бухгалтерского учета - одна из самых важных проблем, решаемых организационно - методологической моделью. Здесь возможны разные варианты.

На западе применяются два варианта управленческой и финансовой бухгалтерий с помощью контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии. «При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной системе учета на предприятии^[36]». Во втором варианте (вариант автономии) используются парные контрольные счета одного и того же наименования ("счета - экраны").

Выгода применения того или иного варианта определяется только размерами предприятия , но и объемами выпускаемой продукции . Ведь организация финансового учета в единой системе счетов не всегда дает проследить принцип управленческого учета, а автономные системы финансового и управленческого учета ведут к повышению качества работы, повторению информации, появлению разногласий .

Есть некий "промежуточный^[37]" вариант, когда финансовый и управленческий учет находится в разных планах счетов, но в одной информационной системе. Такие варианты работают в настоящее время многими программами автоматизации деятельности организации . Надо сказать, что любой факт деятельности отражается в двух подсистемах учета. Но алгоритм учета для каждой подсистемы будет оригинальный , потому что в управленческом учете имеются учетные принципы, а также , должна получить место расширенная информация, которая бухгалтерии не указывается . Это позволяет ликвидировать повторение ввода информации и использовать принцип построения информационных систем( однократного и многократного ввода информации ).

Ведь одна из главных задач управленческого учета - удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, весьма важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности.

Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируются и предоставляются внутренние отчеты:

- отчет должен быть адресным и конкретным;

- отчет должен содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;

- при составлении отчета следует учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет. Необходимо знать пожелания менеджера относительно формы представления информации (например, табличная или графическая), состава показателей;

---