Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Балтика-мебель»).pdf

Итак, мы видим, что за период 2017-2018гг. наблюдается сокращение коэффициента постоянства кадров с 0,917 до 0,833. Необходимо учитывать, что и в 2017 году коэффициент постоянства кадров имел не высокий уровень, текучесть кадров составляла 13,9%, однако в 2018 году показатели достигли угрожающего стабильности работы предприятия значения: текучесть кадров составила 22,2%. Данная динамика требует всестороннего анализа и контроля.

Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, во многом зависит от характеристики работников, их стажа, профессионального уровня, возраста и пола.

Структура работников по полу представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура работников по полу, %

Итак, мы видим, что структура не изменялась, 76% в общей структуре работников ООО «Балтика-мебель» занимают мужчины и 24% - женщины.

Структура работников по возрасту в динамике за 2017-2018гг. представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура работников по возрасту, %

Основная возрастная категория – работники от 35 до 40 лет.

Наблюдается сокращение удельного веса молодых работников (в возрасте до 25 лет), а также работников, старше 50 лет. Сокращение удельного веса молодых работников может свидетельствовать о недостаточно эффективном взаимодействии с профильными образовательными организациями. Данная тенденция может негативно сказаться и на уровне образования работников предприятия. Сотрудники организации имеют не высокий уровень образования, он имеет динамику – к снижению (рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура работников по уровню образования, %

Если в 2017 году 8% от всех работников имели не полное высшее образование, то в 2018 году – 4%. Можно предположить, что они получили высшее образование и перешли в другую категорию, однако удельный вес и лиц с высшим образованием в 2017 году составляет 15%, в 2018 году – 11%. Следовательно, в целом динамика – негативная, профессиональный уровень работников – снижается.

Распределение по стажу представлено на рисунке 8.

Итак, мы видим, что сокращается удельный вес работников, со стажем свыше 5 лет с 19 до 15%, а количество работников со стажем менее 1 года – растет. Это негативная тенденция, свидетельствует о росте расходов на найм, адаптацию, обучение.

Рисунок 8 - Структура работников по стажу

В целом, выявлена негативная динамики: высокий рост текучести кадров, снижение уровня образования у сотрудников, снижение удельного веса сотрудников со стажем свыше 5 лет, снижение молодых работников, поступающих на работу после профильных учебных заведений.

Реализация потребностей персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте организована на низком уровне.

Недостаточное внимание уделяется корпоративной культуре, что вызывает социальную напряженность в коллективе. На наш взгляд, увеличение производительности труда строится руководителями на основе соперничества между сотрудниками, а как показывает практика, такая политика не является правильной, и может привести к росту увольнений.

Проведено выборочное анкетирование сотрудников. Количество респондентов составило 27 человек. В бланке опроса доминируют открытые вопросы. В ходе исследования обобщены результаты анкетирования в таблицах по самостоятельно разработанным формам. Были получены следующие результаты. Среди множества причин возникновения организационных конфликтов в ООО «Балтика-мебель» основной является эмоциональная несовместимость людей, работающих в одном подразделении (таблица 5).

Менее значимыми остаются причины организационного и экономического характера: отсутствие нормальных условий для работы; отсутствие должного экономического стимулирования труда.

Таблица 5

Социальные причины конфликтов в коллективе: Что чаще всего из нижеперечисленного выступает причиной конфликтов в вашем коллективе?

Во взаимосвязи с ними идут причины субъективного характера: наблюдается заблуждение сторон (руководителей, сотрудников) о своих правах по действующему законодательству; небрежное отношение работников к выполнению своих обязанностей. Реже происходит сознательное нарушение руководством учреждения или сотрудником трудового законодательства, что проявляется в административных злоупотреблениях.

Организационно-экономические причины конфликтов в коллективе обобщены в таблице 6.

Таблица 6

Организационно-экономические причины конфликтов в коллективе: Выделите наиболее распространенные, с Вашей точки зрения, объективные причины конфликтов на Вашем предприятии

В этой связи большой интерес представляет самооценка участников опроса как субъектов конфликтной ситуации, 40,7% называют себя частыми участниками конфликта (таблица 7).

Таблица 7

Частота участия в организационном конфликте Как часто Вы являетесь участником организационного конфликта?

Стоит отметить, что при более подробном рассмотрении ситуации обращает на себя внимание тот факт, что основными оппонентами в конфликте сотрудники называют коллег по работе 33,3%, клиентов – 22,2% и своих непосредственных руководителей – 29,6% (таблица 8).

Таблица 8

Оппоненты в организационном конфликте Кто чаще всего является Вашим оппонентом в конфликте?

Итак, по результатам исследования, можно сделать вывод о том, что уровень конфликтов в ООО «Балтика-мебель» остается на высоком уровне.

Проведем анализ эффективности существующей системы мотивации.

В ООО «Балтика-мебель» используется повременно-премиальная система оплаты труда, при этом, премии выплачиваются не регулярно, и если их размер для продавцов определяется исходя из результатов работы, то, для остальных сотрудников исходя из оклада. Нематериальные методы стимулирования практически не используются. Для исследования существующей системы мотивации принято решение об анкетировании сотрудников предприятия, с целью выяснения их удовлетворенности существующей системой оплаты труда и нематериальным стимулированием. Результаты анализа представлены далее.

В основу изучения мотивации людей может быть положена пирамида А. Маслоу (согласно иерархии): физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребность в самовыражении (самоактуализации).

Для изучения и анализа индивидуальных потребностей сотрудников фирмы применялись методы: психодиагностика, наблюдение, личная беседа. В рамках психодиагностического тестирования была использована «Методика диагностики степени основных потребностей», основанная на теории Маслоу.

С помощью данной методики можно выявить наиболее значимые потребности и степень их удовлетворенности. Далее необходимо проранжировать результаты утверждений и определить степень удовлетворенности основных потребностей, построить график степени удовлетворенности основных потребностей (рис. 9) который состоит из трех зон удовлетворенности основных потребностей: зона удовлетворенности (0-14 баллов); зона частичной неудовлетворенности (14-28 баллов); зона неудовлетворенности (28-42 балла).

Рисунок 9 - График степени удовлетворенности основных потребностей сотрудников ООО «Балтика-мебель»

Результаты следующие:

Материальные потребности – 28 баллов

Потребности в безопасности - 19 баллов

Социальные (межличностные) потребности – 18 баллов

Потребности в признании - 31 баллов

Потребности в самовыражении – 36 баллов

На основании полученных результатов в обобщенном виде мотивационный профиль сотрудников ООО «Балтика-мебель» представлен в следующем виде: Главные (значимые) потребности:

- повышать уровень мастерства и компетентности - (потребность в признании);

- заниматься делом, требующим полной отдачи – (потребность в самовыражении);

- развивать свои силы и способности – (потребность в самовыражении);

- улучшить материальное положение – (материальная потребность);

- стремиться к новому и неизведанному – (потребность в самовыражении).

Необходимо учитывать – что эффективная система развития персонала является мощным мотивационным стимулом.

Необходимым элементом системы развития персонала является аттестация, выступающая индикатором, а также критерием эффективности проведенного обучения.

Обучение и развитие персонала имеет особое значение для предприятий розничной торговли. Эти вопросы актуальны еще и потому, что с 1 января 2018 года существенно изменен порядок проведения аттестации рабочих мест, выступающий как индикатором необходимости обучения, так и показателем его эффективности.

Рассмотрим, насколько эффективно организована система обучения в ООО «Балтика-мебель».

Аттестация, как процедура оценки персонала была разработана в организации четыре года назад. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии (рисунок 10).

Рисунок 10 - Схема проведения аттестации в ООО «Балтика-мебель»

Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:

– сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;