Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Балтика-мебель»).pdf

– небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

– различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями;

– сложность для руководителей в оценке некоторых критериев;

– трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников;

– низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала ООО «Балтика-мебель».

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2017 года, были внедрены следующие изменения:

– новые оценочные бланки;

– введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями). Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

– введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными (см. рис. 11).

Рисунок 11 - Схема проведения аттестации в ООО «Балтика-мебель» (новый подход с 2017 года)

– были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному;

– внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником; готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами; отношение к работе и т. п. Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

– для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Однако проведенный анализ системы обучения показал, что оно на сегодняшний день происходит стихийно, руководители организации и администрация не включены в систему повышения квалификации, вопросам менеджмента и управления персоналом уделяется недостаточное внимание.

Качество обслуживания клиентов, поддержание и закрепление «бренда» обслуживания невозможно без четко установленных, локальных стандартов обслуживания клиентов. Организация тренингов, семинаров для сотрудников, формирующая общие основы обслуживания, должна быть закреплена в Стандартах, четкое соблюдение которых должно контролироваться со стороны администрации (в частности на основе метода «таинственный покупатель»).

Однако необходимо отметить и положительные моменты. Руководство ООО «Балтика-мебель» осознает всю важность системы развития персонала, готово выделять необходимые финансовые ресурсы, используются различные формы обучения (внутреннее и внешние). Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также с 2017 года стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников с привлечением внешних тренеров.

Итак, мы установили, что ООО «Балтика-мебель» имеет резервы для развития, является прибыльным предприятием, однако имеет недостаточный уровень ликвидности, что негативно для торгового предприятия, и финансово-неустойчивым, что снижает доступность к внешним финансовым ресурсам. Отрицательно оценивается рост текучести кадров.

2.3. Проблемы существующей системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»

Обобщим результаты, полученные в результате исследования эффективности ООО «Балтика-мебель» (рисунок 12).

Рисунок 12 - Результаты оценки эффективности управления персоналом

Повышение качества управления торговым предприятием – это многоаспектная проблема, которая может рассматриваться с различных сторон.

Придерживаясь изложенного ранее подхода к управлению предприятием, используя диаграмму Исикавы, определим составляющие повышения качества управления с учетом основных целей и сопутствующих задач на рисунке 13.

Рисунок 13 - Диаграмма Исикавы, отражающая пути повышения качества управления персоналом ООО «Балтика-мебель»

Нуждается в совершенствовании система стимулирования персонала. Результаты проведенного исследования системы стимулирования и оплаты труда в ООО «Балтика-мебель» позволили выявить следующие характерные тенденции:

- превалирование финансовой составляющей в структуре вознаграждения;

- абсолютное увеличение средних показателей оплаты труда;

- практически неизменное соотношение между оплатой труда по ставкам и прочими доплатами;

- действующая долгое время тарифная сетка оплаты труда во многом изжила себя, а установленные параметры начисления заработной платы не всегда соотносятся с профессиональной компетенцией работников и другими важными характеристиками, перестали выполнять важную функцию стимулирования работников к высокопроизводительному труду и др.

Таким образом, необходимость модернизации системы стимулирования труда ООО «Балтика-мебель» определяется следующими положениями:

1. Необходимостью решения основных задач, стоящих перед ООО «Балтика-мебель» в условиях инновационного развития.

2. Высокой текучестью кадров и общим снижением качественных характеристик человеческого потенциала в данной сфере (дефицитом кадров молодых специалистов, оттоком специалистов с высшим образованием и др.).

Факторы модернизации системы мотивации ООО «Балтика-мебель» могут быть классифицированы как экзогенные и эндогенные, они носят в основном объективный характер (кроме поведенческих факторов), различаются по характеру действия.

Модернизация системы стимулирования труда в ООО «Балтика-мебель» детерминирована как комплексом внутренних факторов развития организаций:

- требующая обновления система рабочих мест,

- цели организации,

- особенности условий и режимов труда и пр.

- их саморазвитием в современных условиях,

так и внешними факторами:

- изменения макроэкономической политики регулятора,

- глобализация,

- изменение моделей трудового поведения работников,

- развитие мотивационного комплекса и пр.

Развитие системы стимулирования в ООО «Балтика-мебель» должно учитывать следующие особенности: необходимость удержания квалифицированных кадров старшего возраста и привлечение молодых специалистов, способных трудиться в новых условиях, осваивать новое технологии продаж, имеющих опыт работы с программным обеспечением по дизайну мебели и внутренних помещений.

Важно учитывать, что в качестве нематериального стимулирования можно рассматривать эффективную систему развития персонала.

Было проведено анкетирование сотрудников (28 человек) с целью выявления их удовлетворенностью системой обучения. Были получены следующие результаты.

В таблице 9 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения: на разных стадиях их работы в организации: входное обучение при найме на работу; текущее обучение (в рамках занимаемой должности) и перспективное обучение (при зачислении в кадровый резерв).

Таблица 9

Оценка респондентами обучения персонала ООО «Балтика-мебель» на разных этапах карьеры (в % от числа сотрудников).

В целом по результатам исследования удельный вес положительной оценки обучения в ООО «Балтика-мебель» - преобладает. При этом только 69% удовлетворены текущим обучением (в рамках занимаемой должности), что является не высоким показателем.

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворены входным обучением, которое проводится на этапе поступления работника в организацию (86%). Данный этап обучения можно отнести к «ознакомительному», в рамках которого проводится ознакомление с общим порядком работы, особенностями реализации спортивных товаров, общий инструктаж по технике безопасности. На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ООО «Балтика-мебель» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. Удовлетворенность текущим обучением оценивается респондентами наиболее низко. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

На рисунке 14 представлена гистограмма, отражающая структуру программ обучения, используемых в ООО «Балтика-мебель».

Рисунок 14 - Используемые программы обучения

Удовлетворенность учебными программами можно оценить на основе данных, отраженных в таблице 10. Удовлетворенность учебными программами, почерпнутыми из разных источников, достаточно высока (от 67% до 79%). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19%), по сравнению с остальными (от 2 до 5%%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 10

Оценка респондентами используемых программ обучения (в % от числа сотрудников)

Преимущественно, обучение сотрудников осуществляется на рабочем месте. В нерабочее время обучение осуществляется лишь в 6% от всего обучения и в 21% - с отрывом от работы.

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево (таблица 11). Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, ООО «Балтика-мебель», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление, персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины. Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 11

Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в % от числа использующих)

Согласно данным таблицы 12, респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Таблица 12

Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в % от числа использующих)

Система обучения персонала - это процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.