Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Балтика-мебель»).pdf

Анализируя затраты на обучение за прошедшие годы можно сказать, что в среднем число сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты компании.

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

– не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

– отсутствует годовой план обучения;

– не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

– учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ;

– отсутствуют стандарты обслуживания клиентов.

Проведенное исследование обуславливает необходимость оптимизации обучения сотрудников ООО «Балтика-мебель». Оптимизация обучения подразумевает достижение поставленного результата, но с меньшими расходами. Это возможно путем внедрения малобюджетных форм обучения, а также повышение эффективности обучения в целом, которое позволит по дорогостоящим статьям расходов, снизить его периодичность.

2.4. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»

С учетом проведенного анализа эффективности деятельности ООО «Балтика-мебель», а также выявленных «проблемных мест» в системе управления персоналом, в настоящем разделе разработаны предложения, направленные на совершенствование.

Важно отметить, что отдельные предложения без целостной системы не позволят достигнуть высоких результатов, поэтому первоначально определим порядок разработки системы стимулирования, с учетом ее целостности и комплексности подходов.

Немаловажный вопрос, с нашей точки зрения, состоит в определении влияния факторов на формирование систем стимулирования труда. Признавая возможность существования различных квалификаций факторов, с позиций нашего исследования важно выделить внутренние по отношению к организации факторы (стратегия, финансовая устойчивость, организационная структура, особенности трудовых процессов, специфика работников, этап жизненного цикла и др.) и внешние факторы (макроэкономическая ситуация, структура рынка продукции, институциональные факторы, занимаемая ниша на рынке и др.).

Результаты исследования среднемесячной заработной платы показали, что следующий рост + 3,95% годовых. При уровне инфляции в 2018 году 13-16%, данное изменение свидетельствует о росте номинальной, но не реальной оплаты труда.

Повышение заработной платы предложено за счет увеличения переменной части.

В настоящее время механизм премирования в ООО «Балтика-мебель» предполагает, как уже мы отмечали, возможность начисления премии работникам (в процентах от величины оплаты труда за отработанное время) в случае достижения определенных показателей. Так, продавец получает 2% от продаж.

Проведенный нами анализ данной системы позволяет выделить следующие ее «зоны потерь эффективности». Во-первых, учитываются только определенные производственные задачи и не учитываются другие актуализированные в современных условиях факторы. Во-вторых, форма учета и оценки результатов выполнения заданий достаточно упрощенная. В-третьих, не учитывается значимость подразделений и исполняемой работы. В-четвертых, в данной системе не учитывается дифференциация количественно по факту в динамике (присутствует упрощенная оценка «да/нет»).

В зарубежной литературе выделяют 4 метода оценки сложности работ: классификация, ранжирование, метод баллов и метод сравнения факторов. Их применение определяется особенностями бизнес-процессов.

Для ООО «Балтика-мебель» рекомендовано использовать метод баллов при оценке качества работ сотрудников предприятия и их дополнительного стимулирования по результатам деятельности.

Распределение переменной части заработной платы можно распределить по 4 подходам в зависимости от показателей:

1) участие в прибылях (размер выплат определяется некоторыми показателями прибыли или оборота, что позволяет согласовать интересы работников и владельцев компании);

2) участие в доходах (в отличие от первого подхода в качестве критериев используются показатели эффективности работы или производственные показатели);

3) участие в целях (выплата заранее установленных сумм в зависимости от достижения целей);

4) комбинированные схемы.

Для распределения премиального фонда оплаты труда ООО «Балтика-мебль» предложено использовать комплексный подход, в котором в качестве критериев оценки рассматривается прибыль и валовый доход. При этом необходимо определить степень участия каждого из функциональных блоков в конечном результате.

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 13.

В таблице 13 определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на функциональный блок. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (5% от квартальной выручки).

Таблица 13

Процентное соотношение функциональных блоков компании

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности. Одна из значимых проблем, на наш взгляд, также состоит в недостаточном учете индивидуального подхода в управлении вознаграждением работников в организациях. Это, в свою очередь, предполагает не только учет вклада отдельных работников в результаты деятельности предприятия, но и формирование персонального вознаграждения с учетом компетентности работника и его мотивационных предпочтений. Поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (1 человека из отдела ежемесячно), использовав графическую шкалу оценки. Размер премиального фонда – 1% от дохода.

Графическая шкала оценки является наиболее простым методом.

Начальник подразделения должен ежемесячно представлять главному бухгалтеру заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всех работников, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Нематериальные формы стимулирования должны быть основаны на двух локальных документах, которые должны быть разработаны в ООО «Балтика-мебель»:

1. Кодекс корпоративной культуры (миссия, основные цели и задачи в кадровой работе; стандарты, корпоративные праздники и пр.).

2. Положение о социальном обеспечении работников ООО «Балтика-мебель», в котором должны быть закреплены: выплата ежемесячного пособия работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет; частичная компенсация расходов по содержанию детей в детсадах; дополнительная ежемесячная материальная помощь одиноким матерям, малообеспеченным семьям, работникам, имеющим на иждивении ребенка-инвалида; единовременная материальная помощь ветеранам боевых действий на территории других государств и пр.

В качество форм нематериального стимулирования, предложено организовать смотры-конкурсы «Лучшее подразделение» и «Лучший по профессии».

Конкурс «Лучший по профессии» направлен на стимулирование к развитию профессиональных знаний и навыков; развитие творчества работников; распространение передового профессионального опыта и трудовых практик; стимулирование роста производительности труда.

По итогам конкурса участников награждают дипломами. А победители получают единовременные поощрительные выплаты: до 50% от должностного оклада (тарифной ставки) – 1-е место; до 10% от должностного оклада (ставки) – 2-е место.

Должна быть продолжена работа по обеспечении безопасного труда. В частности, проведение следующих мероприятий: тематические инструктажи, аттестация рабочих мест, обучение безопасным приемам труда.

В качестве нематериального стимулирования также рассматривается система развития персонала

Предложения в данной области:

1. Разработка и внедрение стандартов обслуживания.

2. Бюджетирование и определение бюджета расходов на систему повышения квалификации в 2019 году. Разработка нормативов и системы контрольных показателей, свидетельствующих об эффективности функционирования системы.

3. С учетом выявленных недостатков в системе обучения выбор форм обучения, консалтинговых и иных фирм, предлагающих услуги по повышению квалификации персонала в сфере продаж.

4. Разработка плана обучения на 2019 год.

5. Реализация мероприятий и контроль за их эффективностью.

С учетом вышеизложенного, составим дерево целей, которое представлено на рисунке 15.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно и составим организационный план.

Разработка и внедрение стандартов обслуживания покупателей. Постоянно поддерживать достойный уровень сервиса в магазине — задача достаточно сложная. Специалисты считают, что ее решение можно разбить на два тапа. Во-первых, ввести единые стандарты обслуживания, а во-вторых, провести обучение, мотивировать сотрудников к их соблюдению, контролировать исполнение стандартов, внедрив систему поощрений и наказаний.

В целом, каждый магазин имеет свои особенности, определенные кадровой политикой, корпоративной культурой и иными факторами.

Таким образом, стандарты обслуживания — не менее яркий выразитель информации о бренде, чем реклама или другие элементы коммуникаций. В связи с этим важно понимать, что заложено в самом бренде и какую главную идею следует донести до потребителя через определенные стандарты обслуживания.

Рисунок 15 - Дерево целей

Стандарты достаточно уникальны для каждой организации даже в пределах отрасли. Каждая компания закладывает разные конкурентные преимущества в свою стратегию обслуживания.

В идеальном случае стандарты обслуживания формируются с учетом пожеланий клиентов магазина.

Итак, после разработки стандартов обслуживания – «Книги стандартов», необходимо организовать обучение персонала данным стандартам.

Контроль за работой персонала предложено проводить с использованием метода Mystery Shopping (таинственный покупатель). Он заключается в оценке качества обслуживания с помощью специалистов, посещающих магазин в роли покупателя. Оценка производится на основании предварительно разработанных критериев, в соответствии с подробным сценарием поведения «таинственного покупателя». Такие «инкогнито» подбираются с учетом демографического профиля и стиля жизни действительных клиентов предприятия. Информация о качестве сервиса используется для контроля, мотивации и обучения обслуживающего персонала компании.

В основе качественного выполнения стандартов обслуживания — система из многих составляющих. Очень важно понимать, что стандарты — не панацея, они являются лишь частью процесса управления качеством обслуживания в компании. Внедрив стандарты обслуживания, необходимо внести изменения в кадровую политику: регулярно проводить курсы качественного обслуживания для персонала, выплачивать премии за выполнение стандартов и пр.

В заключение рассмотрим рецепты снятия напряжения персонала на этапе внедрения:

1. Стандарты нельзя навязать директивным методом. Обязательно нужно научить персонал работать по ним. Самый распространенный метод обучения — тренинги, на которых учат задавать вопросы и работать с возражениями, «прорабатывают» самые частые проблемные ситуации.

2. Установление зависимости вознаграждения за труд от результатов выполнения стандартов. При этом лучше установить надбавку за выполнение, нежели вычеты за невыполнение.

3. Стандартов не должно быть слишком много, потому что обслуживающий персонал их просто не запомнит.

С учетом вышеизложенного внедрение стандартов обслуживания должно включать следующие этапы:

1. Разработка стандартов обслуживания клиентов.

2. Обучение персонала.

3. Контроль за соблюдением стандартов в обслуживании клиентов, система реагирования (позитивная – премии и негативная – штрафы).