Файл: Мотивация и ее теории (ПАО «Омскшина»).pdf

Сегодня практически сложно встретить работников, которые бы откровенно ленились и ничего не делали бы на своем рабочем месте. Избегать работы – это трудозатратно и скучно. Настоящие лентяи обычно либо не работают вообще, сидя на обеспечении у родственников или государства, либо долго в компании не задерживаются (пару месяцев на имитацию деятельности).

В массе своей работники готовы к труду. Причем к довольно большому объему труда. Это берет свое начало из теории «У» Мак Грегора, и если работник ничего не делает, обычно на это есть причины. Они могут быть разного характера: задача не поставлена, не выполнима, непонятна, работник деморализован чем-то Но лень – редкое явление.

На внутреннюю мотивацию работника повлиять невозможно [6]. Но работодатель может создать условия для повышения как внутренней мотивации, так и внешнего стимулирования персонала, которые основываются на четырех «слонах».

Во-первых, — ресурсы. Для реализации любой задачи необходимы ресурсы. К ресурсам относится широкий спектр возможностей, начиная от наличия необходимого количества канцтоваров, до сырья, финансовых средств, рабочей силы и т.д. Очень печально наблюдать картину, когда работник не может выполнить поставленную задачу из-за отсутствия ресурса для ее выполнения. К примеру, работник не может подписать договор с клиентом, потому что в офисе кончилась бумага, потом он не может отправить документ курьером, потому что такого рабочего ресурса нет в компании и вообще из-за отсутствия принтера в кабинете он даже напечатать документ не сможет. Или другой пример. Отсутствие качественного оборудования на производстве и низкосортное сырье позволяют выпускать только низкокачественную продукцию, с большим количеством брака, отходов и затрат в результате. Работник тратит массу времени на оправдание перед руководством, почему «никогда так не было, опять так получилось».

Если в наличии дефицит ресурсов для реализации поставленной задачи, то трудозатраты на ее реализацию будут завышены, а результат непредсказуем [7].

Во-вторых, — прозрачные бизнес-процессы. Желательно не только прозрачные, но и понятные каждому сотруднику компании. А в идеале – система обучения/донесения до персонала о наличии того или иного бизнес-процесса.

Как это влияет на мотивацию? Когда бизнес-процессы в компании отлажены и доведены до автоматизма, работнику уже нет необходимости «включать на полную» творческое мышление для решения задачи по выписке счета клиенту. Он может выполнить простейший алгоритм автоматизированных действий и потратить силы на привлечение нового клиента. Наличие автоматизированных бизнес-процессов экономит силы и время персонала на решение задач, тем самым повышая ощущение от высокой производительности собственного труда [9].

В-третьих, — бюджет. И не только бюджет, но и полномочия им распоряжаться. «Ноги» бюджета растут из тех же ресурсов. Разница только в том, что ресурсы – это когда деньги в принципе есть, но их нужно просить. А бюджет – это когда у работника номинально есть такая-то сумма, которую он может освоить сейчас, не проходя все круги ада с согласованием и обоснованием.

Когда у подразделения есть утвержденный бюджет на будущий период, желательно с возможностью небольших отклонений в сумме и стаей затрат, руководитель и работники имеют возможность оперативно принимать решения. При наличии бюджета мы, во-первых, экономим время на попытку выцыганить лишнюю копейку на покупку подарка клиенту на НГ, а во-вторых, даем персоналу возможность и пространство для разумного творчества.

В-четвертых, — грамотная постановка задач. Подразумевается, что работнику ставят задачу, обозначая: срок, качество и ожидаемый результат ее выполнения. И неважно, какая это задача – покупка скрепок или масштабное производство. В идеале, на каждый период должна быть пирамида задач с результатами и сроками их исполнения (план работ). Начиная от глобальных целей компании на год, и заканчивая задачами для конечных исполнителей [10]. Конечно, детализированно прописать каждую задачу на год нереально, да и схема будет громоздкой и неповоротливой. Но в любом случае у каждого подразделения должны стоять понятные цели с понятными критериями в виде сроков и исчисляемого / измеряемого результата исполнения.

Вроде все знают, что «как задача поставлена, так она и выполнена», но при этом сплошь и рядом «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю, что». Вот и получается, что 60% выполняемых задач персоналом не имеют смысла и имитируют бурную деятельность.

Связь с мотивацией. Чем лучше работник понимает, что от него хотят, тем проще ему выполнить задачу, тем самым повышая процент личной эффективности. Высокий процент личной эффективности дает чувство удовлетворения от результата работы и как следствие, является мотивирующим фактором выполнять работу дальше [11].

На наш взгляд, чтобы внедрить в компании эти четыре пункта, нет необходимости нанимать дорогого HRD. Достаточно начать вести расчет ресурсов, бюджетирование и формализовать бизнес-процессы. Конечно, необходим куратор этого процесса и обычно это операционный директор или руководитель с аналогичными функциями, у которого хватит квалификации и навыков, чтобы скоординировать все подразделения.

Касательно грамотной постановки задач, то оптимальным вариантом является установка программного продукта, который будет отслеживать исполнение как долгоиграющих целей, так и выполнение оперативных задач. И проведение краткого тренинга для руководителей.

Напрашивается вопрос, — так нужны ли вообще KPI? Нужны обязательно. Но не ограниченные рамками системы мотивации и премирования. Резюмируя аналитические рассуждения можно сформулировать следующие выводы:

1. Грамотно разработанные и формализованные показатели позволяют по итогу периода оценить результат деятельности всей компании. Понять, какие цели достигнуты, а какие нет. Это дает возможность оценить уровень «здоровья» компании, динамику ее развития [12]. В результате уже ставить более глобальные и долгосрочные цели. Достигать более высокие показатели и развиваться.
2. KPI позволяют сделать более прозрачной систему оплаты труда. Более производительным труд не будет, но появится прозрачность. Почему Петров, который работает больше и производительнее, получает больше Иванова, производительность которого ниже, чем у Петрова. Ведь компанию может вполне устраивать производительность Иванова, а Петров – просто уникум, который моложе и сильнее Иванова. В любом случае из-за разной производительности оплата труда пропорциональна результату, а значит прозрачней, объективней и честнее [13]. Также KPI хорошо внедрять на том этапе, когда в компании приходит понимание, что уровень дохода персонала отстает от рынка и необходимо увеличить доход. Но чтобы не ограничиваться банальным подъемом окладов, которые сложно завязать на производительность, хорошо установить премиальную часть на основе KPI. Главное, чтобы она была не слишком сложной и не требовала найма дополнительного штата специалистов для обработки и расчета показателей.
3. Наличие KPI позволяет персоналу оценивать и влиять на результат своего труда. Если у каждого работника установлена прозрачная система KPI, то у него есть возможность самостоятельно оценить свою эффективность. Своими словами, работник понимает, что, зачем и с каким результатом он делает в компании.
4. На основе работающей системы KPI эффективно проводить оценку персонала. Эффективность работника можно оценить в разрезе нескольких периодов, и тем самым, сделать вывод о его регулярной или нерегулярной эффективности [14].

Система KPI является очень важным и эффективным инструментом ведения бизнеса, но зачастую применяемая не по назначению. Ожидания от внедрения KPI, зачастую, противоречат результату, который система приносит заказчику. И результат этот хоть и не бесполезный, но не тот, которого ждет заказчик. Потому зачастую заказчик остается недоволен внедрением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многообразие параметров внешней и внутренней среды и высокая их изменчивость определяет наличие большого количества разнонаправленных  прямых и обратных связей между элементами системы, которые усложняют процесс оценки эффективности субъектов хозяйствования.

Проблема эффективности деятельности субъектов хозяйствования является неизменным предметом исследования различных представителей экономической науки. Наибольший интерес с теоретической точки зрения представляют работы следующих отечественных авторов: Соломатина А.Н., Панфиль Л.А., Калиевой О.М., Волкова О.И., Гуляевой Т.И., Воронова А.А., Безруковой Т.Л., Егорова Е.А.,  Герасимова Б.Н., Гринберга Р.С., Парушиной Н.В., Голиковой Г.В. и другие [1, 6, 7, 11, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24].

Эффективность торгового предприятия является основополагающей характеристикой его деятельности, воплощает в себе результаты управленческих решений и эффективность использования различных ресурсов предприятия. Существенный вклад в исследование эффективности торговых предприятий, с точки зрения автора, внесли следующие отечественные экономисты: Николаева Т.И, Баканов М.И., Аванесов Ю.А., Брагин Л.А., Виноградова С.Н., Лапыгин Ю.Н., Валевич Р.П., Терещенко Н.Н., Молоткова Н.В., Тарасова Е.Е., Яковенко В.С., Симоненко Н.Н., Сальников И.И., Теплова Л.Е., Токарь Е.В., Суслова Ю.Ю., Подачина Л.И., Курочкина А.А. и другие [2, 5, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34]

Многообразие теоретических подходов к определению сущности эффективности определяет целесообразность проведения исследования, направленного на определение особенностей её оценки на предприятиях торговли.

А.Н. Соломатин, [1] рассматривает экономическую эффективность в контексте соизмерения достигнутых результатов с затратами различного рода ресурсов. При этом, автор в качестве цели торгового предприятия, определяет достижение максимального результата в контексте минимизации затрат и оптимизации использования потенциала организации.

Подход, предложенный Бернстайном Л.А. [2], предполагает исследование эффективности с более общих позиций, т.е. как величины результативности процесса оцененной через отношение эффекта (результата) к затратам на его получение. При этом, предложенное Л.А. Бернстайном определение цели управленческой деятельности предполагает обеспечение эффективности организации, но автор [2] не приводит однозначных показателей и критериев,  её оценки и отмечает, что конкретная методика зависит от выбранного подхода к оценке эффективности.

Разнообразие теоретических подходов, по мнению М.И. Баканова [5], не позволило сформулировать единый подход к определению сущности эффективности, её видовой классификации, а также системы показателей и критериев её оценки. Указанная неоднозначность определяет наличие немалого количества исследований в указанной области, что позволяет адаптировать отдельные методики оценки к конкретным условиям, но одновременно затрудняет сопоставление различных предприятий, всевозможных отраслей, что обуславливает необходимость разработки обобщающих и интегральных показателей эффективности.

Подход основанный на оценке затрат трудовых ресурсов взят за основу в работе О.И. Волкова [11], в которой он рассматривает эффективность как отношение результатов деятельности предприятия к потребовавшимся затратам труда для их достижения.

Различные подходы к определению сущности эффективности предлагает в своем учебном пособии Ю.Н. Лапыгин [12], он рассматривает эффективность как: некоторый результат; критерий соответствия результата плановым показателям; характеристику удовлетворенности работой; вероятностную характеристику целевых показателей; оценку соотношения реальных и нормативных показателей. Точка зрения автора является оригинальной и демонстрирует нестандартный подход к определению сущности эффективности.

Более традиционный подход представлен в работе Калиевой О.М. [7], которая рассматривает эффективность как результативность коммерческих операций и отношение общей величины доходов или прибыли к затратам на их получение. При этом, автор отмечает сложность выделения отдельных видов деятельности организаций и оценки их эффективности, необходимость осуществления оценки их эффективности по набору специфических показателей.

Таким образом, обобщение представленных точек зрения позволяет автору статьи согласиться с наиболее распространенным подходом к определению сущности эффективности, который состоит в сопоставлении достигнутого результата деятельности с величиной затраченных на это ресурсов.

Сущность экономической эффективности проявляется в её видовой классификации. Различные авторские подходы к сущности эффективности в целом, определяют подходы к классификации, которые носят либо универсальный, либо ярко выраженный отраслевой характер.

Классификационный подход, основанный на учете характера результатов и затрат, особенностях оценки и её назначении предложен в работе Н.П. Хорьковой [13]. При этом, автор выделяет полную и приростную экономическую эффективность, которые, соответственно, характеризуют соотношение полного эффекта и затрат, а также отношение прироста эффекта к приросту обеспечивших его затрат.