Файл: Мотивация и ее теории (ПАО «Омскшина»).pdf

Как и любая методика, коучинг включает в себя ряд задач, реализация которых предполагает раскрытие его сущности:

Выход из проблемной ситуации человека с использованием следующих инструментов: эффективные вопросы, внимательное слушание, обучение и совместного поиска жизненного баланса.

Принятие человеком самостоятельного решения.

Раскрытие потенциала индивида.

Повышение мотивации у клиента.

В процессе коучинга эффективно сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. В том случае, когда человек соблюдает принципы коучинга, он чувствует себя свободным. Свобода проявляется именно тогда, когда человек полностью осознает свои желания и устремления, определяет для себя, на каком этапе он находится на пути к достижению своей цели, выбирает из всего разнообразия путей свой собственный, с помощью которого он достигнет намеченной цели[5].

Основу организационной культуры составляют ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в команде. Ценность организационной культуры для команды проекта состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении членов команды. С точки зрения членов команды, организационная культура служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной реализации проекта, т.е. формирует правила игры в команде проекта.

Организационная культура команды проекта включает в себя не только определенные нормы, правила поведения, ценности, но также и следующие составляющие [8]:

• Культуру общения и коммуникационную систему.
• Осознание своего места и роли в команде.
• Особенности разделения обязанностей и полномочий.
• Определение статусных позиций участников проекта.
• Определение объемов власти среди участников проекта.
• Особенности неформальных взаимоотношений.
• Традиции команды проекта.
• Основополагающие нормы деловой этики.

Организационная культура команды проекта может быть явной и неявной. Явная организационная культура сформулирована и представлена в виде определенных правил, норм, стандартом, то есть она существует на определенной документальной основе.

Неявная организационная культура не имеет какой-либо документальной основы. Она основывается на понимании участников команды проекта её специфики и особенностей (какой она (организационная культура) должна быть).

Выделяются следующие типы организационной культуры (как организации, так и команды проекта) [2]:

1) Бюрократический тип организационной культуры. Данный тип организационной культуры характеризуется тем, что каждый сотрудник работает в соответствии с определёнными правилами и инструкциями.

2) Предпринимательский тип организационной культуры. Этот тип организационной культуры характеризуется тем, что каждый сотрудник имеет свой участок работы.

3) Органический тип организационной культуры. При таком типе организационной культуры руководитель действует, основываясь на нормах принятых в коллективе.

4) Партиципативный тип организационной культуры. Данный тип основан на принятии решений коллективным путём.

Для работы команды в большей степени эффективен предпринимательский и партиципативный типы организационной культуры.

Развитие организационной культуры проекта зависит от значительного числа факторов, которые оказывают на неё влияние. К числу таких факторов можно отнести: особенности личности руководителя команды проекта, особенности его стиля и типа управления, условия, в которых происходит работа команды, степень ясности и понимания поставленных целей и задач участниками команды, грамотность и эффективность распределения ролей (и, соответственно, обязанностей и полномочий) в команде проекта, взаимосвязь результатов реализации проекта и личных результатов каждого участника команды проекта и т.д.

Развитие организационной культуры команды проекта необходимо, поскольку организационная культура выступает важнейшим условием повышения эффективности работы команды за счет формирования комфортных условий работы, повышения определенности в обязанностях и полномочиях, эффективной мотивации участников команды проекта, снижении уровня конфликтности в команде, совершенствовании социально-психологического климата в команде.

 Организационная культура – это систематизированная совокупность общепринятых ценностей, правил и поведенческих норм, которые приняты каждым членом организации. Данное распространение в полной мере может быть распространено и на команду проекта.

Сформированная организационная культура команды проекта является важным условием повышения эффективности работы над проектом, поскольку она способна повышать уровень солидарности участников проекта, делать их взаимодействие более слаженным, скоординированным на основе обще разделяемых ценностей, общепринятых норм поведения при реализации проекта.

Организационную культуру при работе над проектом в рамках определенной команды необходимо формировать и развивать в соответствии с целями и задачами проекта. Конечно, если данную деятельность не реализовывать – организационная культура может сложиться, что называется, стихийно, но в данном случае велика вероятность того, что она «не будет работать на общий результат», то есть не будет способствовать эффективной реализации проекта.

В работе «Управление персоналом организации» Дейнека А. В. рассматривает различные виды коучинга (рис.1).

Рисунок 1.  «Виды коучинга для организации» (составлено авторами по источнику[4])

Рассмотрим сущность каждого из представленных видов коучинга.

Индивидуальный коучинг — проводится консультантами из других организаций, обычно, для людей, которые занимают руководящие должности и менеджеров.

Групповой коучинг ориентирован больше на группу лиц без каких-либо функциональных взаимосвязей.

Системный коучинг подобен групповому, но он нацелен на группу людей, между которыми есть функциональные связи в целях рационализации взаимодействия, своевременно разъяснять критические моменты, принимая во внимание интересы организации в целом и ее специфики для каждой иерархической ступени.

Управленческий коучинг как управление персоналом, направлен на развитие организации, повышению эффективности работы сотрудника.

Коучинг для отдельного проекта предусматривает, например, образование группы исполнителей.

Решая одну из поставленных нами задач данной работы, целесообразно рассмотреть отличительные черты коучинга от  иных методов обучения персонала. Нами предложена сравнительная характеристика понятий коучинг, наставничество и тренинг по целям и сущности понятия (рис.2).

Рисунок 2. Отличие коучинга от наставничества и тренинга

(составлено авторами по источникам [3,4,5])

Следует отметить, что коучинг характеризуется направленностью на формирование у обучающегося  ориентации на саморазвитие. При этом, разрабатываются методические приемы и возможности реализации внутреннего потенциала человека. Коучинг является новым этапом развития тренинга, консультаций и других смежных отраслей. Одно из самых важных преимуществ коучинга – предоставление возможности дополнения существующий стиля управления, делая его более эффективным.

По нашему мнению, можно добавить лишь то, что коучинг — это длительный, кропотливый и сложный труд, долгая совместная работа коуча и слушателя. Индивид сможет развиваться лишь тогда, когда самостоятельно будет прикладывать максимальное количество усилий для определения и практического решения поставленных задач.

Сегодня коучинг набирает обороты. Однако из-за незнания предмета обучение часто приравнивается к психотерапии, психоанализу или психологии, что создает негативные ассоциации среди потенциальных слушателей.

Внедряя технологию коучинга в организацию, руководитель получает мобилизированный персонал, способный своевременно найти решение для поставленных задач, а также быстро и легко адаптироваться к изменениям.

В заключении хочется отметить, что эффективность применения коучинга доказана на практике: люди достигают поставленных целей и получают уверенность в том, что выбранное ими направление развития является верным, что и способствует профессиональному росту в  современном мире бизнеса.

Система KPI – эффективный инструмент бизнеса, но как это часто бывает, внедряется не по назначению, в итоге разочаровывает руководителей [1]. А какие же методы мотивации действительно работают?

На определенном этапе развития компании руководителю приходит в голову мысль, что нужно что-то менять. В этот момент у руководителя всегда субъективное ощущение, что штат раздут, зарплаты завышены, работает только 20% персонала, остальные – лодыри, которых просто еще не поймали за бездельем, а бизнес не приносит ожидаемой прибыли.

Одним из выходов в этой ситуации, который находит руководитель, это поиск нового HRD, который предложит волшебное решение всех проблем, связанных с производительностью персонала. Стандартные ожидания от нового HRD: снижение затрат на ФОТ и повышение показателей работы персонала, и как следствие, увеличение прибыли компании. Причем при найме HRD последнего даже не спросят, какое бы решение он предложил – обычно решение уже готово. Это внедрение новой системы мотивации, а задача HRD – это решение реализовать.

В 90% случаев HRD, идя на поводу у работодателя, предполагает внедрение системы KPI, как наиболее понятной и ожидаемой системы мотивации.

По итогу, когда проект по системе мотивации заканчивается, компания получает на выходе примерно следующие результаты:

1. ФОТ увеличился на 10-15%. Оказалось, что нельзя «попилить» текущий оклад работника на оклад пониже + премия. При установке KPI работнику необходимо что-то дать (иначе какой стимул выполнять достижения?). Дать из того, что он уже имеет (попилить оклад на оклад пониже + премия), не получается. Приходится увеличивать бюджет ФОТ и предлагать работнику «морковку», за которую он будет тянуться к высотам KPI.
2. Пришлось нанять дополнительный персонал или нагрузить за доплату текущий персонал, так как все KPI требуют регулярного мониторинга, расчетов, процедуры утверждения и пр.
3. ФОТ увеличился, а показатели производительности труда – нет [2]. Либо увеличились, но незначительно.
4. Компания не стала больше зарабатывать, зато стала больше тратить, на увеличенный ФОТ и доплату персоналу за обработку KPI.

Почему так происходит? Когда сотрудник приходит устраиваться на работу, он готов продать свои навыки за определенную, гарантированную, сумму дохода [3]. Самое частое, что вы можете услышать от сотрудников российского бизнеса в части оплаты труда, это фразу: «Я в премии не верю». И согласитесь, довольно обоснованное замечание.

Обман сотрудников на премии – это профессиональный спорт в российских компаниях. Поэтому большинство сотрудников готовы выполнять даже повышенный объем работы, но за конкретную, гарантированную, сумму оплаты (оклад).

Дело в том, что мотивация к эффективному труду не базируется на том, какую награду работник получит. Производительность труда основывается на внутренней мотивации человека, которая формируется еще в детстве. На внутренней дисциплине, уровне эмоционального интеллекта, установках доводить дело до конца, степенью ответственности и количестве жизненных сил [4]. Все эти качества нельзя купить за деньги. Они либо есть, либо нет.

Если вы попробуете «морковкой» мотивировать работника, у которого низкий уровень вышеуказанных качеств, то он будет только искать способ формально обойти правила, меньше работать, но при этом получить «морковку» побольше. И наоборот. Мотивировав «морковкой» работника с высоким уровнем вышеуказанных качеств, для него «морковка» не будет стимулом для увеличения результативности труда (он и так работает на максимум в силу личностных качеств). Для него это будет просто приятным дополнением к основному доходу, т.е. окладу.

Причем показатели обоих работников могут незначительно увеличиться. У первого за счет имитации бурной деятельности, у второго за счет небольшого перенапряжения. Но глобально производительность обоих особо не вырастет. Причем второй начнет зарабатывать очень хорошо, ведь у него в принципе и без мотивации высокие показатели. Но теперь ему еще и доплачивают за эти показатели. В итоге показатели те же, а оплата выше. Обычно в этот момент второму «режут» премию, он деморализуется и через некоторое время увольняется.

Обработка данных по результатам KPI – это отдельная тема. Обычно вся сложность заключается в том, что руководство компании экономит на программном обеспечении, которое может разгрузить работников, занятых на отслеживании, расчете результата показателей, обходясь функционалом Excel. К тому же, IT-отделу неохота возиться с внедрением нового продукта, руководителям осваивать новые программы, а HRD не всегда готов предложить конкретный продукт. В итоге производительность труда не выросла, прибыль не увеличилась, а руководители разругались из-за подсчета премий подразделений друг друга [5]. Сплошное яблоко раздора.