Файл: Мотивация и ее теории (ПАО «Омскшина»).pdf

В связи с изложенным, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда работников предприятия

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ОМСКШИНА»

Потери времени в рамках трудового процесса повсеместны и, вероятно, неизбежны. Не вдаваясь в их классификацию, очевидным является тот факт, что зачастую незапланированные временные затраты приводят к негативным последствиям в бизнесе: например, снижают производительность труда работников. Предотвратить потери времени в течение трудовой деятельности позволяет метод фотографии рабочего времени.

Концепция данного метода изучена многими учёными. Однако авторы статьи опирались преимущественно на материалы таких авторов, как А.И. Рофе [5], [6] и Г.В. Савицкую [7].

Согласно А.И. Рофе сущность фотографии рабочего времени заключается в изучении временных затрат посредством наблюдения и измерения всех потерь, совершаемых персоналом в течение рабочего дня [5, С. 81]. В свою очередь, по мнению Г.В. Савицкой, фотография рабочего времени выступает в качестве основы построения его проектного баланса, содержащего оптимальные для конкретного коммерческого предприятия временные потери [7, С. 257].

Объектом исследования выступило сибирское торговое предприятие типа «супермаркет», именуемое в статье как предприятие «Омскшина» в силу действия обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, которое было подписано авторами данной работы.

Прежде всего, следует отразить величины базовых финансовых показателей предприятия «Омскшина» за 2016-2017 гг., которые понадобятся в ходе исследования. Для этого обратимся к таблице 1.

Таблица 1

Финансовые показатели предприятия «Омскшина» за 2016-2017 гг., необходимые для применения метода фотографии рабочего времени, тыс. руб.

Согласно таблице 1 по состоянию на 2017 год в предприятии «Омскшина» трудятся 28 торгово-оперативных работников. Авторы данной статьи предлагают сконцентрировать внимание именно на этой категории торгового персонала, а точнее изучить резервы повышения производительности труда кассира.

Смена кассира в предприятии «К» начинается в 8:00 часов и заканчивается в 16:00 часов, при этом учитывается перерыв на обед в 30 минут. Фактические значения затрат рабочего времени торгово-оперативного работника (кассира) отражены в таблице 2.

Таблица 2

Фактические значения затрат рабочего времени кассира предприятия «Омскшина» согласно данным наблюдений за одну смену

Таблица 2 демонстрирует, что кассир в предприятии «Омскшина» за одну смену часто совершает перерывы в связи с личными причинами: 5 раз за смену при среднем времени в 4 минуты. Итого его фактические потери времени за рабочий день составляют 20 минут. Хотя они и включены в категорию времени, уделяемого отдыху и личным надобностям, что согласно трудовому законодательству является правильным, руководству предприятия «Омскшина» желательно принять меры либо по его сокращению, либо по уменьшению числа отлучения по личным причинам. Потому что ввиду частых уходов кассира по естественным надобностям время оперативной работы, проявляющееся в комплексе операций по расчёту с покупателями за товары и услуги, получению денег, пробивке чека и выдаче сдачи, не имеет стандартного значения (66, 62, 61, 62, 63, 61 минут), что нерационально в разрезе организации процесса труда в предприятии «Омскшина». Также целесообразно обратить внимание на сокращение времени, затрачиваемого на субъективные причины: его составляют, в частности, перемещения по площади коммерческого предприятия, отнимающие в общем 6 минут, которые можно было бы уделить оперативной работе. Очевидно, что зафиксированная ситуация заслуживает отрицательной оценки.

Следующим шагом в рамках исследования необходимо рассмотреть и рассчитать фактические, нормативные и проектные балансы смены [1, С. 10-12]. В общем виде баланс смены вычисляется по формуле (1):

Результаты, получившиеся в ходе всех вычислений, для наглядного представления оформим в таблице 3.

Таблица 3

Структура затрат фактического, нормативного и проектного баланса рабочего времени смены торгово-оперативного работника

Исходя из данных таблицы 3, чтобы рабочее время кассира предприятия «Омскшина» являлось не только оптимальным, но и рациональным, необходимо провести следующие меры:

1) не изменять время, отведённое обслуживанию рабочего места;

2) уменьшить время, приходящееся на подготовительно-заключительные работы, на 8 минут;

3) уделить больше внимания оперативной работе, повысив её время на 29 минут;

4) сопоставить время, отведённое на отдых и личные (естественные) нужды, с данным нормативом, в результате чего его значение необходимо будет увеличить на 4 минуты;

5) полностью ликвидировать потери как по субъективным, так и по объективным причинам.

Важно уточнить, что фактические временные затраты в большинстве случаев выше, чем соответствующие нормативные. В связи с этим проектный баланс рабочего времени следует разработать таким способом, чтобы затраты времени, отражённые в нём, как можно чётче соотносились с нормативными, что и продемонстрировано в таблице 3.

Как показывают расчёты формул (6), (7), (8), (9), (10), по сравнению с фактическим и нормативным балансами рабочего времени разработанный проектный является наиболее рациональным и целесообразным. От его внедрения в предприятии «Омскшина» прирост производительности труда превзойдёт нормативную и фактическую продуктивности работников на 1,22% и 7,73%. Доказательством эффективности проектного баланса также служит значение коэффициента занятости, которое является наиболее высоким, а именно 0,84.

Таким образом, учитывая, что производительность труда торгово-оперативного персонала предприятия «Омскшина» фактически в 2017 году равняется 1830,50 тыс. руб., при внедрении в практику проектного баланса рабочего времени она могла бы увеличиться на 7,73% или 141,5 тыс. руб. и, таким образом, составить 1972 тыс. руб. Это следует расценивать в качестве существенного резерва для роста производительности труда коммерческого предприятия «Омскшина».

В  современном мире, при возникновении новых технологий, товаров и услуг, количество которых увеличивается ежедневно, предприниматели вынуждены вести свой бизнес, учитывать человеческий фактор в работе по причине увеличения сложности производства, а также усиления конкуренции.

В настоящее время коучинг имеет ряд технологий, которые обеспечивают более успешную реализацию функций управления. Среди них можно выделить деятельность, направленную на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, сертификацию, обучение, адаптационные меры по улучшению новичков, работу с резервами, и это далеко не полный перечень мероприятий, направленных на успешное развитие и координацию организации. На данный момент, время является конкурентным преимуществом для предприятия, которое основано на внедрении новых технологий, но удержать его можно только на короткий промежуток времени, так как бизнес требует постоянных инноваций и развития, максимального обзора, четкого представления планов и исследования перспектив. Современный руководитель должен открывать для себя новые стили лидерства, которые обеспечивают высокую производительность сотрудников, стремление к достижению организационных целей. Подавляющее большинство генеральных директоров готовы инвестировать в развитие персонала и в качестве основного определяющего элемента системы управления, управленческий персонал оказывает решающее влияние на его формирование и совершенствование. В этом и заключается актуальность выбранной темы исследования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

— ознакомиться с возникновением и сущностью коучинга;

— ознакомиться с трудами специалистов, которые работали в области коучинга;

— определить виды коучинга;

— составить сравнительную характеристику коучинга от других видов обучения персонала.

Объекты и методы исследования. Объектом научного исследования являются проблемы совершенствования подготовки кадров определенной компетенции. Предмет исследования — коучинг как направление подготовки кадров соответствующей квалификации. В работе использованы такие методы исследования, как сравнение, аналогия, анализ, графический.

Экспериментальная часть. Свое развитие коучинг получил в Соединенных Штатах в 1974 году и его основной задачей являлось развитие у человека, занимающегося профессиональной деятельностью, чувства ответственности и самосознания.

На данный момент не существует единого определения коучинга, в чем заключается его уникальность.

Американский ученый Тимоти Голви определял коучинг как «искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение»[3, с.129]. Этот американский тренер является автором серии книг, которые описывают предлагаемый им метод повышения личной и профессиональной эффективности, так называемую внутреннюю игру. Согласно данному методу, «противник в голове гораздо опаснее противника по другую сторону «сетки»»[3, с.129].  Задача тренера заключается в том, чтобы помочь игроку устранить или смягчить внутреннее препятствие. В результате появляется естественная способность человека учиться и достигать эффективных результатов. Цель «внутренней игры» заключается в том, чтобы уменьшить какое-либо вмешательство в раскрытие и реализации полного потенциала индивида.

Мэрилин Аткинсон — автор огромного количества обучающих методик, статей, книг в области консалтинга, направленного на принятие решений — считает, что цель коучинга состоит в том, чтобы  помочь людям раскрыть свой внутренний потенциал, определить свои основные ценности и видение цели в их жизни. Аткинсон является создателем собственной системы коучинга, которая основана на поиске решения. На ее тренингах затрагиваются вопросы  создания взаимопонимания и правильного мышления во время разговора, изучаются навыки слушания и формулировки открытых вопросов, а также осваивается искусство управления концентрацией [1].