Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации) (Пути преодоления кризисных явлений АО «Череповецкий Мясокомбинат»).pdf

Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Под реструктуризацией кредиторской задолженности понимается комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами. [28].

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т. е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционные программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Предлагаемый к рассмотрению формализованный метод построения программы антикризисного управления основан на использовании результатов прогнозирования прибыли компании с учетом факторов неопределенности. После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

В литературе рассматриваются проблемы раннего предупреждения кризисных ситуаций на промышленных предприятиях, предложено авторское решение таких проблем, связанное с формированием модели превентивного антикризисного управления.[ 26].

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Новая экономическая реальность, с которой сталкиваются крупные промышленные предприятия регионов, предполагает внедрение как принципиально новых подходов, так и известных, ставших уже классическими технологий и методов работы в неустойчивой экономической ситуации. Егоровым В.М. выявлены внутренние причины неплатежеспособности и систематизированы меры антикризисного управления на крупном промышленном предприятии. [21, с.74].

Немаловажный фактор успеха антикризисного управления -систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.

Идеальный вариант - создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.

2.2 Механизм антикризисного управления предприятием.

Механизм антикризисного управления заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании. [17, c. №7].

Экономическая компонента механизма антикризисного управления может быть реализована с помощью следующих основных этапов:

1 этап. Оценка всех направлений и сторон деятельности организации.

Этот этап включает в себя:

а) диагностику финансового состояния предприятия, направленную на получение объективной оценки его платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности и эффективности деятельности предприятия,

б) оценку бизнеса предприятия, представляющую собой сложный и многогранный процесс по определению стоимости компании как имущественного комплекса, обеспечивающего получение прибыли его владельцу;

в) маркетинг.

2 этап. Определение основных проблем организации.

3 этап. Выработка мероприятий по их устранению. В качестве основных направлений совершенствования деятельности предприятия можно выделить следующее:

– увеличение доходов (повышение цен, увеличение объема продаж и др.);

– сокращение расходов (оптимизация налогообложения, организация эффективной системы логистики, ужесточение контроля и др.);

– продажа активов;

– реструктуризация задолженности организации (прямая санация (прямое инвестирование в организацию с целью погашения имеющейся у него кредиторской задолженности), изменение первоначальных сроков и условий уплаты задолженности (отсрочка, рассрочка, налоговый кредит, инвестиционный налоговый кредит, переоформление кредита из краткосрочного в долгосрочный, списание задолженности), отступной и взаимозачет).

4 этап. Реализация выработанных мероприятий, обеспечивающих совершенствование деятельности предприятия. Основной целью данного этапа является то, что результаты деятельности необходимо постоянно контролировать, чтобы замкнуть контур обратной связи.

Регулярный мониторинг текущего состояния предприятия, корректировка его деятельности нуждаются в процессах и системах менеджмента, с помощью которых можно постоянно проверять правильность траектории движения к поставленным целям. Все это предоставляет возможность своевременного выявления ошибки, и внести соответствующие коррективы в мероприятия, прежде чем будет нанесен непоправимый урон деятельности организации.

3 Анализ антикризисного управления предприятия АО «Череповецкий Мясокомбинат»

3.1. Характеристика предприятия АО «Череповецкий Мясокомбинат»

АО «Череповецкий Мясокомбинат» - это конкурентоспособное предприятие, реализующее свою продукцию в Вологодской области и северных регионах России.

На предприятии серьезное внимание уделяется расширению ассортимента что позволяет регулярно увеличивать объемы выпуска и реализации.

Производство мясопродуктов осуществляется на новейшем импортном оборудовании фирм «Зайдельманн», «FREY», «VAKONA» и других ведущих фирм мира.

Реализацией продукции занимается торговая структура, созданная при предприятии – ЗАО «Мясоторг», имеющая сеть магазинов и торговых точек, где всегда в наличии весь ассортимент выпускаемой продукции.

В ассортименте АО «Череповецкий Мясокомбинат» представлены вареные колбасы, сосиски, полукопченые колбасы, варено-копченые колбасы, деликатесы, копчености, полуфабрикаты, пельмени и прочие виды продукции.

Первым этапом анализа финансового состояния предприятия является анализ его баланса.

Проведём горизонтальный анализ баланса АО «Череповецкий Мясокомбинат» за 2016-2018 гг. (Приложение 1). На основе горизонтального анализа баланса АО «Череповецкий Мясокомбинат» можно сделать следующие выводы:

- общая величина имущества компании за три года выросла на 462177 тыс.руб. или на 657,13%, что свидетельствует о существенном росте ее производственно-финансового потенциала;

- рост величины имущества произошел в первую очередь за счет финансирования оборотных активов: прирост текущих активов составил 426950 тыс.руб. или 807,40% , а постоянных - 35227 тыс.руб. или +255,86%;

- рост капитала компании был обеспечен в основном за счет увеличения заемного капитала (+294914 тыс.руб.), в то время как собственный капитал вырос на 167262 тыс.руб.;

- в абсолютном выражении наибольший рост продемонстрировала статья «Запасы» - за анализируемый период она увеличилась на 21734 тыс.руб.;

- в относительном выражении наибольшим приростом характеризовалась статья «Денежные средства» - ее прирост за три года составил 4704,75%;

- о повышении эффективности работы предприятия свидетельствует прирост суммы нераспределенной прибыли на 167263 тыс.руб. или на 526,80%;

- краткосрочные обязательства предприятия почти полностью состоят из кредиторской задолженности, лишь в 2018 году предприятие привлекло краткосрочный банковский кредит на сумму 93749 тыс.руб.

С целью определить структуру активов и пассивов предприятия проведен вертикальный анализ баланса АО «Череповецкий Мясокомбинат». (Приложение 2). На основе результатов вертикального анализа баланса АО «Череповецкий Мясокомбинат» можно сделать следующие выводы:

- структура активов баланса компании демонстрирует тенденцию к повышению оборачиваемости – если в 2016 году текущие активы составляли 72,75% от общей суммы имущества, то в 2018 году их удельный вес увеличился до 89,39 %;

- структура пассивов компании меняется в сторону преобладания заемных средств, то есть финансовая зависимость предприятия растет: удельный вес собственного капитала в 2016 году составлял 70,06%, в 2017 году снизился до 53,67%, а в 2018 году был равен 41,43%;

- в структуре активов наибольшим удельным весом характеризуются статьи «Основные средства», «Запасы» и «Дебиторская задолженность», последняя в компании представлена лишь краткосрочными обязательствами;

- в 2016-2017 году значительную величину текущих активов составляли краткосрочные обязательства, удельный вес которых в 2018 году снизился до 0,51%;

- в структуре пассивов наиболее существенными являются статьи «Нераспределенная прибыль» и «Кредиторская задолженность»;

- в 2018 году существенно место (17,2%) в структуре пассивов заняли краткосрочные кредиты и займы;

- самый высокий рост удельных показателей был зафиксирован по статьям «Запасы» (+32,76%), «Краткосрочные кредиты и займы»» (+ 17,2%) и «Кредиторская задолженность» (+11,4%).

В целом, на основе общей оценки баланса АО «Череповецкий Мясокомбинат» выявлено увеличение производственного потенциала предприятия, которое сопровождалось увеличением финансирования оборотных активов в структуре имущества и ростом финансирования краткосрочной задолженности в структуре капитала.

3.2. Оценка финансового состояния предприятия

Произведем расчет данных показателей АО «Череповецкий Мясокомбинат» по данным бухгалтерской отчетности предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Абсолютные показатели финансовой устойчивости АО «Череповецкий Мясокомбинат»