Файл: Корпоративная культура в организации (Цели и задачи корпоративной культуры).pdf

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

1.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Философия безразлична к бизнесу. Но бизнес не может существовать без философии. Ни бизнес в целом, ни сейчас ни одна отдельная корпорация. Как корпоративная философия влияет на бизнес? Известно, что она делает это косвенно - через науку и культуру. Философы приходят с идеями, они сначала вдохновляют людей искусства, затем в художественной обработке вдохновляют разных ученых, затем они достигают изобретателей, а затем, в виде ощутимых результатов, они достигают предпринимателей..

• Национальная культура
• Ментальность
• Культура эффективного бизнеса
• Профессиональная культура
• Конкурентная среда
• Государственные законы
• Идеология
• Мода

1.4 Элементы корпоративной культуры

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности - это специальные запланированные мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы дать зрителям наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это специальные мероприятия, призванные укрепить веру сотрудников в ценности компании, облегчить их объединение, предоставить сотрудникам возможность участвовать в важном мероприятии, приветствовать корпоративных героев.

Основные ценности корпоративной культуры могут быть выражены различными материальными образами: символами, традициями, героями, девизами и церемониями, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой компании.

Церемония может быть вручением приза или награды. В Mary Kay Cosmetics такие церемонии тщательно продуманы и сложны: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха, а главная награда - розовый «Кадиллак». Церемония награждения проходит в большом зале; многие сотрудники в вечерних платьях собираются на нем. Презентация лучших работников проходит в виде видео-демонстрации (а также для номинантов на премию Оскар). Главное - на таких церемониях подчеркивается идея, что за хорошую работу человек получает достойное вознаграждение. Однако вознаграждение можно осуществить иным способом: отправить приз (или банковский чек) в дом сотрудника. Но в этом случае не может быть и речи о социальной значимости события, как для награжденного работника, так и для других работников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо компании в целом.

Определены ценности корпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие, приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социального и культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии управления.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды.

Одной из важнейших задач при подборе персонала для компании с уже устоявшейся корпоративной культурой является поиск людей, которые не только обладают необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы, но и разделяют ее основные ценности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней среде и стратегии этой компании. Учитывая это соответствие, создаются условия, при которых сотрудники компании работают с полной отдачей и высокой производительностью, что делает компанию очень конкурентоспособной.

В литературе приведено много примеров, отражающих ценности и принципы различных компаний. Их привлекают их правдивость и надежность, звучание по-настоящему человеческого голоса и коллективного единодушия, тон высокой ответственности и этики человеческого поведения, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

• Что мы делаем?
• На что мы годны?
• К чему мы способны?
• Каковы наши жизненные установки?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

1.5 Этапы развития корпоративной культуры

1. Формирование. Формирование корпоративной культуры начинается с лидера.

Четкое и недвусмысленное представление лидера об организации помогает понять, какие сотрудники нужны, и сформулировать требования к их квалификации, приемлемым моделям поведения и личным качествам.

Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются, дезорганизует персонал и создает основу для пренебрежения его обязанностями.

Но ... "один не воин в поле". Вовлечение всей команды в процесс обеспечит принятие новых ценностей и норм. Для этого команда должна работать как единая команда, разделяющая всю ответственность. Самый популярный вариант для тимбилдинга - это веревочный курс. Но в этом случае это не подходит. Здесь нам необходимо тренинг по построению команды, который сплачивает команду вокруг конкретной цели организации, «шьет» индивидуальные потребности сотрудников с задачами всей команды.

2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая корпоративная культура в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться и какие традиции лучше всего поддерживать и укреплять. Они будут служить связующим звеном между старой и новой культурой.

3. Разработка плана. Необходимо разработать план действий по внедрению новых ценностей и правил поведения. Каждый из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. При внесении изменений главный помощник постоянно информирует всю команду о том, что происходит, и объясняет, зачем все это нужно и к чему это приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Команда будет воспринимать изменения позитивно, если активные рядовые сотрудники будут участвовать в разработке альтернативных решений и станут союзниками топ-менеджеров.