Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Мнение социологов и философов ).pdf

• уклонение от проблемы или ее игнорирование.^[53]

Рассмотрим пять основных стилей поведения в конфликтных ситуациях, разработанных К.Томасом, Кеннетом У., Р. X. Килменном в 1972 г. (Рис.4)^[54]:

Рис.4. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации

1. Стиль конкуренции или соперничества – сотрудник для достижения собственных целей способен использует личностные волевые качества, чтобы достичь своих поставленных целей. Он в первую очередь хочет удовлетворить свои интересы и цели, несмотря ни на что в ущерб других работников, не увлечен в сотрудничестве, и делает все для исполнения и удовлетворения своих нужд.^[55]

Люди данного типа относятся к критике с предубеждением, не желают понимать и принимать проблемы других. Такие люди изначально от природы конфликтны сами по себе. Такие люди, как правило:

- часто пытаются изменить факты в свою пользу;

- в позиции другого участника ищут слабые места;

- действуют напролом;

- считают себя всезнайками;

- считают, что отступать нельзя, так как это ведет к потере лица;

- считают, что в споре важны аргументы, так как именно они способствуют выигрышу;

- скрывают голосом или манерами свои намерения

- уклоняются от переговоров, когда думают, что результат будет не в их пользу.

2. Стиль уклонения или игнорирования – данный стиль подходит людям, которые частенько ощущают себя не правыми и поддерживают правоту другого человека. ^[56]Это, как правило, скромные неуверенные, закомплексованные личности. Данный стиль появляется в коллективе тогда, когда одна из сторон обладает большей властью.^[57]

Лица, придерживающиеся тактики ухода уступчивости очень часто являются объектами нападок тех, кто устремлен к соперничеству.

Хотя указанные два типажа действуют и ведут тактику поведения абсолютно противоположно в конфликтной ситуации, однако имеют и ряд похожих признаков:

- при переговорах, свою точку зрения выражают извиняющимся тоном;

- когда третьи лица не понимают их доводов, весьма болезненно переживают;

- в ситуациях споров и борьбы обычно проигрывают;

- если выражают несогласие с другим лицом, считают, что проигрывают;

- о своем несогласии избегают говорить в глаза;

- воспринимают расхождения во многих мнениях;

- не действуют никогда сгоряча.

Стратегия игнорирования выбирается в том случае, когда появившееся проблема не столь увлекательна для других сторон, и у них нет желания, нужды и заинтересованности отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Очень часто с конфликтной личностью применяют именно такой стиль модели поведения участников предполагаемого конфликта.^[58]

Когда есть возможность успокоиться, подумать над ситуацией, осмыслить ее, значит, причины конфликта субъективны, то, есть, для противостояния нет оснований. В такой благоприятной стратегии удается сохранить хорошие отношения на будущую перспективу. Если же конфликт объективен, то затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Такая ситуация ведет к проигрышу, то есть участники ищут психологической разрядки, тем самым проявляют агрессию против посторонних лиц.

3. Стиль приспособления в значительной степени напоминает стиль уклонения, потому, как тоже может быть задействован для получения некоторой отлучки в решении проблемы. Основное отличие состоит в том, что в данном случае работник действует вместе со своим оппонентом и решает предстоящие перед ними задачи. Очень часто именно в тупиковых ситуациях применяется такой подход. Он ослабляет накал страстей и дает возможность осмыслить ситуацию лишний раз, снижает накал страстей и угроз, а также сохраняет на перспективу хорошие отношения.^[59]

4. Стиль сотрудничества - более пристального внимания и продолжительной работы требует данный стиль по сравнению с другими опытами в конфликтной ситуации. Ибо сначала нужно понять, какие заботы, нужды, и интересы выдвигают каждая из противоборствующих сторон, а уже потом начинать их совместное обсуждение.^[60]

Значительная часть времени при употреблении этого стиля, стиля сотрудничества, затрачивается на поиски скрытых нужд, потребностей, увлечений работников. Это нужно для того, чтобы изобрести такой способ разрешения конфликта, который понравится обеим сторонам и исполнит их истинные желания.

Данная стратегия разрешения конфликтов выгодна всем, так как она способна бывших врагов перевести в партнеров; не загонять вглубь, а устранить их проблемы сторон. А также участники конфликта могут приобрести выгоды намного большие, чем при любой другой стратегии, независимо от того распределены ли они равномерно или нет.^[61]

5. Стиль компромисса. Применяется в том случае, когда столкнувшиеся стороны одинаково заинтересованы в прекращении конфликта и сила противников равномерна. При этом выгоды и потери делятся почти поровну при разрешении конфликтной ситуации. Сущность стратегии компромисса заключается в том, что стороны пытаются уладить разногласия, идя на взаимные уступки или договоры. С одной стороны, в управленческих ситуациях способность к компромиссу высоко ценится, потому, как это приводит враждебность к минимуму, что обуславливает быстрое разрешение конфликта, и дает перспективу удовлетворения обеих сторон.^[62]

С другой стороны, конфликт, возникший по основной проблеме использование компромисса на его ранней стадии, может привести к неверному решению и сократить поиск альтернатив и выход из сложившейся ситуации. Недостатком этой стратегии разрешения конфликта является и то, что одна из сторон может превознести свои требования, чтобы потом показаться благородной и уступить раньше другой. Данную тактику широко используют в практической деятельности и принято считать наиболее лучшей и целесообразной потому, как она способствует экономии времени и сил, позволяет что-то уладить отношения, хотя и не помогает найти оптимального решения. Именно в этом стиле поведения сама проблема сохраняется.

Каждый стиль поведения в конфликтных ситуациях имеет свои положительные и отрицательные моменты. Применение той или иной стратегии основывается на индивидуально-психологических особенностях участников конфликта. Я думаю, что метод сотрудничества должен быть основным, ведь именно он чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям для сохранения дружеских отношений и положительной динамики работы коллектива в будущем.

Важно понимать, что конфликты не "само разрешаются", а тем более, если их игнорировать, то они могут пагубно сказаться на деятельности организации. Исходя из этого, руководителям важно и обязательно нужно брать ситуацию в свои руки, контролировать свой коллектив, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Целесообразно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия ,своевременно направлять на совместное сотрудничество их энергию и прекращать ,осекать людей, склонных нападать на сотрудников, которые идут на уступки.^[63]

Хорошо организованная общественно-полезная деятельность работающих является важным фактором предупреждения и в устранении конфликтов.

Итак, для ликвидации конфликта управляющему необходимо выявить причину конфликта, выявить цели конфликтующих сторон, подытожить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам (рис. 5)^[64]:

Рис. 5. Меры разрешения конфликтов в организации

Необходимым условием для эффективности административных мер является привлечение амбициозных работников и соблюдение такта.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако становятся главными в случаях, когда конфликтующие стороны не могут выйти из состояния конфликта самостоятельно. Важным фактором применения психологических мер является глубокой личностной дезорганизации участников конфликта.^[65]

Педагогические меры действенны при небольшой глубине конфликта.^[66] Целью данного метода является необходимость объяснения человеку, что конфликт имеет неблагоприятное последствие на морально-психологический климат коллектива на личности конфликтующих сторон. Успех данной тактики во многом зависит от убеждения педагогического мастерства. Это во многом зависит, насколько он является авторитетом для своего коллектива. Руководителю необходимо учитывать особенности психики разных людей, особенно при использовании метода убеждения, создавать условия для сопереживания ситуации, привлекать спорящих в совместную общественно полезную деятельность. Большинство конфликтов разрешается эволюционным путем.

3.3 Методы управления конфликтом

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные^[67]

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание запасов материальных и финансовых средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.)

К межличностные стиля разрешения конфликтов относятся (Рис. 6):

- уклонение (зона 3);

- сглаживание (зона 4);

- принуждение (зона 1);

- через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

- через поиск компромисса (зона 5).

Рис. 6. Межличностные стили разрешения конфликтов^[68]

Причины сопротивления переменам:

- страх потери заработка;

- страх потери функции;

- страх появления новых проблем.

3.4 Методы преодоления сопротивления

К методам преодоления сопротивления относят:

- образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

- к непосредственному участию в организации привлекать сотрудников, а также создавать и доносить мотивации к переменам;

- эмоциональная и психологическая поддержка;

- «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

- переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

- кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

- маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

- принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);

- увольнение работника.

3.5 Завершение конфликта

Заключительный этап управления - завершение конфликта. Существуют формы завершения конфликта:^[69]

- ликвидирование важных систематических элементов конфликта, тем самым устраняется конфликт.

- разделение, то есть прекращение отношений участников конфликта, например, увольнение с работы или перевод в другое подразделение;

- устранение одной из сторон или обеих сторон конфликта;

- исчезновение или изъятие объекта конфликта;

- устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс — это форма восприятия окружающей среды человеком и его неадекватные поведенческие реакции в ситуации, значительно отклоняющиеся от нормы эмоциональной, а также чувственной сферы человека.^[70]

Основные причины стресса:

- организационные факторы (недогрузка, утомление, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);