Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Мнение социологов и философов ).pdf

2.1 Причины возникновения конфликтов

Думаю, каждому из вас приходилось быть участником или наблюдать со стороны конфликтные ситуации.^[33] Повседневная жизнь отнюдь пронизана ими. Практика деятельности организаций показывает, что современные руководители должны обязательно иметь глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, а также их прогнозированию. Человек, организатор ли он, управляющий или начальник, работающий с людьми, должен уметь видеть и предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.^[34]

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью нашей жизни.

У всех конфликтов есть причины, их несколько. Основными из них являются:

1. Распределение ресурсов. В организации ресурсов всегда мало, а порой не хватает. Начальство должно решить, как распределить материалы, человеческие ресурсы, информацию и финансы между разными группами, чтобы наиболее лучшим образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы между друг другом неизбежно ведет к различным конфликтам.^[35]
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всегда и везде, там, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта часто является неграмотное нечеткое распределение по подразделениям и рабочим местам функции, обязанностей, шкалы ответственности, власти и конечно же средств.
3. Различия в целях. Здесь важно понимать, что специализированные подразделения организации и подгруппы должны уделять как можно больше времени и вниманию на формирование своих целей, нести ответственность за их достижение и тем самым получать плату за конечный результат. Различия в целях, как правило, просматриваются между личностью и группой.
4. Различия в представлениях и ценностях. Наиболее распространенная причина конфликта – несовпадение ценностей. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди заостряют внимание на тех взглядах, моментах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, наиболее благоприятны для личных потребностей и группы.
5. Различия в жизненном опыте и манере поведения. Человек понимает, что в нем в чем-то проявляется индивидуальность и настраивается сразу на то, что его не поймут другие люди. Возникает барьер в общении.
6. Нерациональное планирование. Процесс планирования - неотъемлемая часть любой разумной деятельности. Планирование считают одним из главных преимуществ перед другими живыми существами. Только человек способен представить себе результаты будущей работы, только он способен заранее посмотреть и проанализировать данную свою ситуацию. Любая деятельность начинается с того, что Человек намечает последовательно мероприятия, выполнение которых обеспечивает реализацию поставленных целей, с этого начинается любая деятельность. Планирование позволяет определить наиболее важные, приоритетные задачи, целенаправленно использовать для их осуществления имеющиеся ресурсы, обеспечить их оптимальную реализацию. Любой организации (независимо от ее организационно-правовой формы), активное, энергичное, непрерывное и творческие планирования, чтобы преуспеть в этом мире. Несвоевременное и неэффективное планирование руководителем, плохая постановка целей, действий, неорганизованность работников организации приводит к хаосу и беспорядку, лени в работе подчинённого или группе сотрудников. Такое управление только приводит к пассивности реагирования на воздействия внешней среды и не позволяет объекту планирования быть активным конкурентоспособным участником рыночных преобразований. ^[36]
7. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешать отдельным работникам или группе воспринять ситуацию или точки зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений – это распространенные проблемы в передачи информации, которые вызывают конфликт. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и проинформировать, донести точное описание должностных обязанностей до подчиненных.
8. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью, часто в организации возникает конфликт.
9. Неправильный контроль. Хуже всего использовать циничную власть над подчиненным, подозревать все время его в чем-то. Такой тотальный контроль приводит к такой ситуации, что человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно начинает плохо работать.
10. Отсутствие уважения к руководству. Причиной возникновения конфликтной ситуации часто становится ощущение у большинства сотрудников, что методы и стиль управляющего не отвечают практике, потребностям, которые выдвигают подчиненные. Неудовлетворенность управлением и компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Конечно же, стоит начальнику делать выводы и знать, что ждет персонал от него.
11. Недостаточная мотивация. Когда потребности организации совпадают с потребностями потребителей, то персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.^[37]

2.2 Группы работников, склонных к конфликтам

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на группы:

1. Устойчивые к конфликтам

2. Удерживающиеся от конфликтов

3. Конфликтные

Численность третьей группы составляет около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы в подразделении был благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

2.3 Типы работников по Роберту Брамсону

Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:^[38]

Агрессивные. Подразделяются на подтипы: танки, снайперы и взрывники. Танки всегда самоуверенны в том, что их советы самые правильные и компетентные. Единственное, что они не любят, так это спорящих людей, с кем они общаются, и их агрессивных реакций. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они становятся даже очень спокойными. Снайперы по своей сути так называемые «язвы», стреляют в людей различными колкостями и остротами, благодаря этому происходит резонанс в действия коллектива. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на коллег с руганью, причем умело и артистично выходят из себя, что создается на самом деле впечатление у окружающих, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя собравшиеся эмоции.^[39]

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

Нерешительные. Подобного типа люди вызывают раздражение у окружающих тем, что слишком много пробуют делать шагов, никак не решившись, и все попытки их бес толку Нерешительные люди обходят стороной тех, кто на них оказывает давление. Выполняют без энтузиазма навязанные им предписания.^[40]

Безответственные. Это тревожные личности, тревоги порождают у них агрессию, а не уход от конфликта. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.^[41]

Глава 3. Управление конфликтными ситуациями

В организации конфликты нельзя устранить, даже с эффективным и правильным управлением, но ими можно управлять так, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.^[42]

3.1 Стадии управления конфликтом

Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение.

Прогнозирование конфликта

Прогнозирование конфликта - этап выявление возможных его причин и дальнейшего развития. На этом этапе необходимо выявить, устранить слабые места в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении и окружении.^[43]

Прогнозирование конфликтов для различных типов людей может быть показано ниже (Таблица 2).

Таблица 2

Прогнозирование конфликтов для различных типов.

Предупреждение конфликта^[44]

Именно ранняя профилактика имеет большое значение в разрешении конфликтных ситуаций. Необходимо грамотная организация труда сотрудников и их четкое моральное удовлетворение. Такие действия формируют хороший настрой работника, придают ему уверенность в себе и в своем коллективе. Систематическая налаженная работа в коллективе отнюдь способствуют предупреждению конфликтов. Меньше возможности возникновения конфликтов там, где организован коллектив и сплочен общими идеями, мотивациями и целями.

Также для предупреждения или профилактики конфликта, прежде всего, необходимо начать с себя, научиться управлять собственным поведением. Внутренний аспект конфликтного управления – это главный смысл работы над собой.^[45]

Внешняя форма предупреждения конфликта: действия должны быть нейтральны по отношению к комплексу выявляющихся конфликтных факторов; эффективное управление социальной системой как стратегическая форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, наоборот, приходится принимать решение о необходимости развития конфликта с целью активизации общественной жизни, перераспределении конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

Известны следующие основные методы предупреждения конфликтов (Рис. 3)^[46]:

Рис. 3. Основные методы предупреждения конфликтов в организации

Выполнение всех вышеперечисленных требований профилактики появления конфликтов в организации есть залог успеха работы управляющего по предупреждению конфликтов.

Однако важно понимать, что помимо необходимости выполнения указанных выше действий, в организации следует также проводить ежедневную работа, направленную на предупреждение конфликтных ситуаций, к которой можно отнести следующие мероприятия разъяснительного и организационного характера:^[47]

- распределение ресурсов и вознаграждений (материальных и нематериальных) по более справедливому принципу;

- качественное улучшение условий труда;

- контроль соблюдения служебной этики и норм поведения в коллективе, правил внутренней жизни;

- изменение применяемых методов управления и структуры предприятия.^[48]

Руководитель для эффективной и слаженной работы своего коллектива обязан выполнять данные действия для предупреждения возникновения конфликтных ситуаций. А также, бывают случаи, когда предупреждение конфликта невозможно. В этой ситуации необходимо предпринимать специальные меры для устранения появившегося конфликта.^[49]

Регулирование^[50]

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. Основания регулирования отсутствуют, когда не входит за рамки принятых мер и норм производственный процесс. На его нормализацию направлены экстренные и эффективные меры и включают в себя регулирование состояний:

- производственной системы;

- технологической дисциплины;

- трудовой дисциплины;

- финансовой и плановой дисциплины;

- системы стимулирования и мотивации труда;

- системы снабжения и сбыта;

- маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

- несоответствие с плановыми показателями состояния внутренней среды организации (снижение технологической или производственной дисциплины, приход в негодность оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

- несоответствие плановых показателей, вызванными изменениями внешних факторов среды (отношения с клиентами, производителями, поставщиками, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

- несоответствие, связанное с организационными конфликтам.^[51]

3.2 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленный сложный трудоемкий процесс влияния на коллектив организации с целью устранения причин, развивших конфликт, и напоминание участникам конфликта о их поведении и отклонении от сложившихся норм во взаимоотношениях, а также правилах, принятых в организации.^[52]

На предмете конфликта, на позициях, моделях поведения его участников, именно на этом должно быть акцентироваться особое внимание при управлении конфликтом. Причем не следует делать упор на личностных особенностях коллег. Особо важно быть сдержанным, уравновешенным, спокойным и справедливым, проявить беспристрастность, и, конечно же, не делать поспешных выводов и действий.

Выделяют четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная модель - ориентируется на достижение личных преимуществ;

• конформная модель - связывает односторонние или взаимные уступки (не путайте с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивная модель - предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;