Файл: Конфликты в организации: причины и функции (Конфликты в организации: определение, сущность и виды конфликтов).pdf

Иногда конфликт оказывает воздействие не только на участвующие в нем стороны, но и на макро– и микросреду. Степень влияния конфликта на группу прямо пропорциональна степени связи сторон с окружением, в котором этот конфликт происходит, прямо пропорциональна рангу участников и интенсивности противоборства.

Можно сделать вывод: хорошего понемножку. Конфликт должен быть умело управляемым и не слишком частым. Только в этом случае он принесет максимальную пользу.

2. Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами – это процесс воздействия на конфликт с целью изменить его. Воздействие оказывается на все структурные элементы конфликта: динамику, причину, завершение и восстановление. Так же нужно учитывать, что управленческое воздействие оказывается на все типы конфликтов, как функциональные, так и на дисфункциональные. Таким образом, управление конфликтом тесно связано с управлением организацией в целом, преодолением различных нестыковок в процессе реализации организационных задач.

2.1. Структура конфликта

Конфликты, несмотря на разнообразие и специфику, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития:

- потенциального формирования противоположных интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

- конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта.

Помимо этого, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, который связан либо с организационными и технологическими трудностями, своеобразием оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта являются цели, субъективные мотивы его участников, которые обусловлены их взглядами и убеждениями, духовными и материальными интересами.

Далее, конфликт предусматривает наличие оппонентов, конкретных лиц, которые являются его участниками.

И конечно, в любом конфликте важно суметь отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю организации нужно помнить, что пока присутствуют все выше перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то устранить его не удастся. Попытка прекратить конфликтную ситуацию уговорами или силовым давлением приводит к большему развитию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Следовательно, нужно устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

2.2. Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами напрямую связанна с общей стратегией, которой он придерживается. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

• Морально-правовая или нормативная стратегия.

Цель этой стратегии разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны полагаются на законы и принятые в данной организации правила поведения. Возможность разрешения конфликта связана с принятием и соблюдением всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил поведения.

Если же правила не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы и применения санкций, которые считаются в обществе законными. В общих чертах данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем соблюдение правил и поддерживание тем самым атмосферы консенсуса считается в конечном итоге важнее, чем победа в конфликте.

• Реалистическая стратегия.

Данная стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу врожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями, которая ориентируется в основном на временное урегулирование конфликта, подходящих в данной ситуации с помощью любых средств.

Поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления), конфликтные ситуации неизбежны, всеобщее равенство в принципе недостижимо. Наличие в любой организации почвы для конфликтов не позволяет достичь «всеобщего мира» и стабильного доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее рациональна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов.

С точки зрения реалистической стратегии конфликт понимается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равен проигрышу другой. Данную стратегию часто используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство при минимальной оплате труда стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания сил», не задумываясь над этической и правовой сторонами применяемой политики.

• Идеалистическая стратегия.

Данная стратегия основывается на поиске новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие основанием для конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей.

В результате разрешения конфликта, эта стратегия предполагает выигрыш всех сторон. При этом конфликт интерпретируется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Якобы, в момент противоборства все участники конфликта проигрывают. При решении проблемы, лежащей в его основе, все стороны окажутся в выигрыше.

Осуществление данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в бесконфликтную, новую плоскость. Она либо обесценивает его значимость, либо устраняет источник конфликта, создавая новую шкалу ценностей и целей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает для его участников свое прежнее значение.

Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить положительный результат. Однако все зависит в первую очередь от индивидуальной значимости потребностей для участников конфликта.

Успех данной стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, бескорыстных ценностей. Любую почву для конфликтов можно было бы устранить, если все люди исходили бы из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя».

К сожалению, реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда идеалистическая стратегия решения конфликтов считается наиболее верной. В целом же идеалистическая стратегия является предпочтительной. Все стороны конфликта в процессе такого разрешения оказываются в выигрыше, к тому же, у участников вырабатывается устойчивый образец поведения, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, совершаемая руководителем в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, которые возникают в коллективе.

Так же в конфликтных ситуациях ошибочными действиями являются: чрезмерная критика при оценке событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление большого количества претензий.

Есть и такое мнение, что проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры заблуждаются по поводу мотивации других и не способны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками.

Конфликты, как правило, возникают по разным причинам и также по-разному влияют на положение дел в фирме. Руководителям организаций не следует игнорировать проблемы, которые появляются на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут привести к разрушительным последствиям.

В процессе конфликта очень важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия, не стоит откладывать решение разногласий на потом. Вместе с тем нужно учитывать, что простые схемы разрешения конфликта не всегда являются эффективными, и часто усугубляют его, переводя из категории краткосрочных и бурноразвивающихся в категорию вялотекущих, периодически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

Конфликты в организациях в наше время не только возможны, но и желательны, главное грамотно управлять ими. Проблема управления конфликтом заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах работников, так как в них — решение проблемы.

Универсальных способов преодоления конфликта нет. Единственно правильным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в ситуацию в организации, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

2.3. Методы управления конфликтами

На сегодняшний день выделяют три метода управления конфликтами: административные, организационно-структурные и межличностные методы.

Административные методы управления конфликтом подразумевают директивное вмешательство в его процесс. К примеру, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К таким методам относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Организационно-структурные методы управления связаны с проведением изменений в структуре организации. К таким методам относятся:

- четкое формулирование и разъяснение работникам их прав и задач, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, который предотвращает возможные столкновения и помогают «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;

- использование координирующих действий. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).

- установление общих для организации целей, формирование общих ценностей. Это способствует объединению работников организации, создает сплоченный коллектив и значительно уменьшает возможность развития конфликтов. Повышение сплоченности коллектива и его «сработанность» повышает информирование всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.

- разработка эффективной структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

К межличностным методам управления конфликтами относятся методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения с учетом своих интересов дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томас и Р.Х. Килмен разработали основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации, которые указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: уклонение, соперничество или конкуренция, приспособление, компромисс и сотрудничество.

Уклонение или так называемый «уход от конфликта», который подразумевает, что человек старается быть нейтральным, чтобы не подвергаться стрессу находится в стороне от конфликта. В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у конфликтующих сторон усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей.

При таком подходе проигрывают обе стороны конфликта. Тем не менее, уклонение или «уход» от конфликта, может быть вполне разумным действием, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения.

На практике уход от конфликта может проявляться в следующих формах: демонстративное удаление, молчание, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с противоположной стороной;