Файл: Руководство, стили руководства.pdf

- не выражает благодарность подчиненным за хорошо выполненную работу;

- не знает, как эффективно использовать возможности подчиненных;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибок в своем поведении, в отношениях с подчиненными;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Начальник ПДО -мужчина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, низкая эффективность руководства. Форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

- очень низкая способность к нововведениям;

- очень низкая контактность и коммуникабельность;

- низкая способность организовывать и планировать труд;

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не выражает благодарность подчиненным за хорошо выполненную работу;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

- не доверяет своим подчиненным;

- не стремиться дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности.

Главный бухгалтер – женщина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставивших принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не выражает благодарность подчиненным за хорошо выполненную работу;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- мало занимается самообразованием;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

---

- делает много дел одновременно;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- чувствует себя орудием в руках людей.

Руководитель складской службы- мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не знает, как эффективно использовать возможности подчиненных;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- мало занимается самообразованием;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- не проводит беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы;

- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- постоянно идет на компромиссы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник цеха – мужчина 52 года, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства. Форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабы места в управлении:

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодежь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

---

Главный инженер – мужчина 59 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- делает много дел одновременно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват.

Инженер по качеству – мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- профессиональная некомпетентность;

- отсутствие трудолюбия и работоспособности;

- низкая способность к нововведениям;

- отсутствие способности организовывать и планировать труд;

- низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- старается не рисковать, не высовываться.

Старший менеджер отдела снабжения и логистики – мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки – высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает по административным и управленческих каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все сделать сам;

---

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодежь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

Ведущий менеджер ОВГП– мужчина 28 лет. Образование высшее. Типовая роль – исполнитель, по результатам оценки – средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не делает критических замечаний своим подчиненным;

- не стремиться дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- делает много дел одновременно;

- постоянно идет на компромиссы и уступки;

- считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственности за судьбу коллектива.

Старший менеджер отдела персонала – женщина 30 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки – средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставивших принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчиненных;

- не любит сложностей в работе;

- не разбирается в людях;

- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается все делать сам;

- делает много дел одновременно;

- старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват;

- считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя-

---

- работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник ПДО- женщина 34 года, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставивших принять то или иное решение;

- не держит определенной дистанции с персоналом;

- делает много дел одновременно;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя.

Если полученные результаты сравнить с чертами идеального менеджера, которые были раскрыты в теоретической части, то можно отметить, что ни один из руководителей анализируемого предприятия не соответствует полному списку качеств , поэтому на предприятии необходимо внедрить ряд мероприятий по совершенствованию стилей управления.

Главная проблема с которой сталкиваются управленцы предприятия-это неумение правильно распорядиться рабочим временем , что снижает эффективность их управленческой деятельности. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить внедрить систему тайм-менеджмента. Суть тайм-менеджмента в следующем. При планировании рабочего дня нужно учитывать, что существуют задачи трех типов:

1. «Жесткие» – привязанные к конкретному часу («Презентация в 12.00»).

2. «Гибкие» – не привязанные жестко ко времени («Узнать время презентации»). При этом «гибкие» не означает «необязательные» и «не имеющие срока выполнения» – у этих задач может быть срок, но нет конкретного часа, в который их нужно решить.

3. «Бюджетируемые» – крупные приоритетные дела, не имеющие точного часа вы­полнения, но требующие на это достаточно много времени («Подготовиться к презен­тации – 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткий и гибкий план. Если использовать алгоритм ежедневного планирования, то список дел на день будет выглядеть приблизительно так. Слева – «жесткие» задачи (обычно это встречи), причем не просто перечисленные, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа - список «гибких» дел (полужирным шрифтом выделены наиболее приоритетные, из которых для двух – зарезервировано время). Благодаря наглядности левой части плана видны периоды, в которые можно выполнять «бюджетируемые» задачи.

---