Файл: Руководство, стили руководства.pdf

Во второй половине 30-х годов прошлого века родилась поведенческая концепция, так называемая, теория Х и теория У Дугласа Мак Грегора, в которых представлено два основных подхода к организации управления^[14].

Для теории Х характерен следующий взгляд: руководитель автократ посред­ством власти навязывает свою волю подчиненным. Д. МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключе­ниях, которые он назвал теорией X:средний человек от природы ленив, он старается избегать работы, ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили, он безразличен к потребностям организации, он от природы противится переменам. он нацелен на извлечение материальной выгоды , он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога".^[15]

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и еди­новластно принимает решения, оказывая психологическое воздей­ствие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению Мак Грегора, исходит из тео­рии Y, которая основывается на следующих положениях: «Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации».

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыра­жению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осу­ществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы - здесь царит атмосфера откры­тости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

При либеральном руково­дителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопро­сов руководитель принимает минимальное участие.

Одной из наиболее распространенных теорий стилей руководства или лидерства является теория лидерства американского ученого-бихевиориста Курта Левина , которая была разработана в 1938 году. В соответствии с ней выделяются три стиля руководства, которые представлены на рисунке 1.^[16]

Рис.1 Стили руководства

Авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов.

Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств.^[17] Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

В 1947 г. Ренсис Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемые цели и удовлетворить их потребности. ^[18] Для этого была создана исследовательская группа, которая развивала принципы и методы эффективного лидерства. Группа проводила исследования на базе Университета штата Мичиган. Категории эффективности, используемые во многих исследованиях, были следующими: производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие успех организации в достижении производственных целей; удовлетворенность работой членов организации; текучесть кадров, абсентеизм и частота жалоб; издержки; потери от брака; мотивация работников и менеджеров.

С помощью опроса управленцев и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: ориентированное на выполнение задачи и ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними.

Руководитель, ориентированный на работу, предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом используют поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. При этом забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую управленец не может позволить себе обращать внимание.

Руководитель, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные управленцы предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям.^[19]

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х годов 20 века, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.^[20]

Для измерения и определения управленческого стиля, Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, ставить баллы по каждой из позиций шкалы, и таким образом описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьми балльной шкалы приводится ниже.

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль управления. Так, руководители-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида – мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Один из наиболее популярных подходов к определению стиля управления – классическая «управленческая решетка» Блэйка и Моутон^[21], которая приведена в Приложении 1 , показывает две оси координат этой решетки: «забота о людях» по вертикали и «забота о производстве» по горизонтали. Эти два измерения являются эквивалентами функций внимания и структуризации соответственно на работника и на производство.

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые представляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, управленец с координатами 1,1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот стиль иногда называют «обеденным». Противоположностью ему является менеджер с координатами 9,9, который максимально заботится и о людях, и о производстве.

Блэйк и Моутон заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9,9, - это лучший стиль лидерства. Блэйк и Моутон приводят эмпирические данные, свидетельствующие о том, что интерактивное представление о стиле лидерства (когда забота о людях соединена с заботой о производстве) имеет большую прогностическую ценность, чем дополняющие его ситуационные подходы.

Управленец с координатами 5,5 находится на «полпути», а два других стиля представляют собой крайности: крайнюю заботу о людях (координаты 1,9 – управленец «загородного клуба») и заботу о производстве (координаты 9,1 – «озадаченный» менеджер). Точка на этой решетке, характеризующая конкретного руководителя , может быть определена с помощью опросника.

Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения руководителя^[22]. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства. По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативный, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Позднее в научных исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессио­нальной деформации личности руководителя, развитию отрицатель­ных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и мо­рально-психологическом климате^[23].

Курт Левин проводил изучение и эффективности стилей руководства.^[24] Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех стилей управления: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Однако результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, не подтвердили его гипотезу. Хотя ребята предпочитали демократического управленца, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером.^[25] Работники таких профессий, как пожарники, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму.

И на сегодняшний день самой сложной проблемой, как на теоретическом, так и на практическом уровне выступает оценка эффективности стилей управления. Управленческий труд имеет свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем: ^[26]

1. Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства;

2. В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

3. Сложность управленческого труда определяется, прежде всего, сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы.