Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание - негативным.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента па поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Например, полученная премия работника, который хорошо трудился в этом месяце, становится для него хорошим стимулом работать так же усердно и в следующем месяце.

Отказ от нравоучений означает отказ менеджера применять какие-либо негативные воздействия по отношению к сотруднику после того, как тот прекращает свое неправильное поведение. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения. Иногда данный метод называют отрицательным подкреплением.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. В результате управленческого воздействия на работников в форме наказания путем неудовлетворения достаточно ценных для работника потребностей уменьшается частота нежелательных для организации действий работников. Предполагается, что, если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, он постарается соблюдать нормы и правила, а работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем. Распространенные наказания: выговор за невыполнение задания, лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу и др. Существует мнение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем и должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив^[8].

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Отсюда можно сделать вывод, что негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Изменение поведения работников в соответствии с теорией подкрепления зависит от частоты и интервалов осуществления управляющих воздействий. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре – частичного.

Постоянное подкрепление – поощрение каждого проявления желаемого поведения.

Частичное подкрепление – поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных формы частичного подкрепления:

• подкрепление с фиксированным интервалом – работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Пример: регулярные выплаты премий и других бонусов;
• подкрепление с фиксированным уровнем производится через определенное число проявлений желаемого поведения, к примеру, через каждые пять раз. Например, организация сдельной системы оплаты труда;
• подкрепление с переменным интервалом производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример: обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников;
• подкрепление с переменным уровнем - переменным является число повторов желаемого поведения. Пример: поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 "правильных поступков".

Постоянное подкрепление является наиболее эффективным на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. Частичное подкрепление наиболее эффективно при необходимости поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самой эффективной из рассмотренных форм является подкрепление с переменным уровнем, так как позволяет добиться закрепления поведения на длительный срок в соответствии с выбранными значительными интервалами времени.

1.2. Виды и формы стимулирования. Материальный стимул как основа мотивации

Для возникновения и удержания у работников мотивации к трудовой деятельности используется механизм стимулирования.

«Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности»^[9].

Стимулирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет.

Выделяют два вида стимулирования:

1. Внешнее (материальное) стимулирование. При таком виде стимулирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. К таким внешним стимулам мотивации относятся:

• деньги (материальное вознаграждение)
• карьера
• статус
• признание
• престижные вещи (дом, квартира, машина)
• достойная эстетика быта
• возможность путешествовать
• и т.д.^[10]

Данный вид стимулирования очень трудно переоценить. Для руководителя внешнее стимулирование является мощнейшим рычагом воздействия на сотрудников. Только материальное стимулирование способно заставить работника в течение короткого времени поменять свою точку зрения на противоположную. С изменением стимулов люди чаще всего начинают принимать в расчет те обстоятельства, которые раньше игнорировали. Работник, будет лучше заботиться о деньгах компании, если они связаны с его заработком.

Несмотря на то, что материальное стимулирование имеет определенные преимущества, говорить о его приоритетности и большей эффективности, по сравнению с нематериальными стимулами, не всегда оправданно. И все же, материальный мотив, поддержанный материальными стимулами является наиболее универсальным, так как, вне зависимости от занимаемого положения, сотрудники больше всего ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.

1. Внутреннее (более правильно - нематериальное) стимулирование. Внутреннее стимулирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Этот вид стимулирования требует от менеджера больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида стимулирования тесно взаимодействуют. Внутреннее стимулирование в большой степени определяется содержанием и/или значимостью выполняемой работы. Если работа интересует сотрудника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то она сама по себе формирует мощный мотив к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним стимулом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Внутренние стимулы опираются на такие моменты мотивации как:

мечта и возможность ее реализации

• идеи, творчество
• самоутверждение
• сформированные жизненные принципы и убежденность в их важности
• любопытство, любознательность
• здоровье
• нужность кому-то
• личностный рост, престижность
• потребность в общении.^[11]

К основным недостаткам нематериального стимулирования можно отнести усредненный подход к работникам без учета их индивидуальных запросов. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальных стимулов еще до конца не осознана, однако к осознанию их важности любой думающий руководитель, так или иначе, придет, поскольку причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной «духовной» мотивации сотрудников компании.

На практике подтверждается, что решающим стимулом является материальное поощрение сотрудников, так как люди при выборе работы в первую очередь обращают внимание на заработную плату. Следовательно, можем сделать вывод, что внутреннее стимулирование сотрудников является лишь хорошим дополнением к внешнему. Материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

1.3. Основные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Эти модели служат основой для выработки стимулов, которые должны способствовать формированию и развитию мотивации к труду сотрудников организации.

Многие авторы учебников и пособий по менеджменту разделяют теории мотивации на два вида:

1. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Они представлены в трудах А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга;
2. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Такие теории считаются более современными. Основными теориями данного вида являются теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера Лоулера.

Теория Маслоу. Первая теория, которую мы рассмотрим, называется иерархией потребностей по Маслоу. Суть ее сводится к изучению человеческих потребностей. Абрахам Маслоу и его сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище и отдыхе;
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию;
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1.

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу^[12]

Этим исследователь хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно способны опускаться по иерархической лестнице высшие потребности, какими мощными могут быть потребности самых низких ее уровней, демонстрирует поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. Чтобы выжить, этим вполне нормальным людям пришлось съесть своих погибших товарищей.