Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации. Для анализа используем метод опроса персонала степенью удовлетворенности жизнью и работой.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия находящегося по адресу г. Великий Новгород ул. Октябрьская д.11.Всего было опрошено 20 респондентов.

Для проведения анализа цели была разработана специальная анкета «Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда». Респондентам предлагалось ответить на следующие вопросы^[20]:

• • • 1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью?
      2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1. Дайте оценку уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия;
2. Дайте оценку положения дел на предприятии;
3. Дайте оценку отношения работников организации к условиям, в которых они трудятся;
4. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии;
5. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии;
6. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников;
7. Оцените состояние отношений между администрацией и работниками.

Оценка результатов проводится по шкале, приведенной в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Индексация оценки удовлетворенности сотрудников

Уровень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» различными сторонами трудовой деятельности сведен в таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Уровень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» различными сторонами трудовой деятельности по фактору морального стимулирования

Полученные данные говорят о том, что имеет место общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степени удовлетворенности.

Такие показатели степени удовлетворенности свидетельствуют о недостаточно эффективной организации труда в ООО «Макдоналдс», неэффективной системе морального мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Макдоналдс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. Данные опроса 20 респондентов сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3. Оценка мотивации персонала ООО «Макдоналдс» по процессуальным теориям

По данным таблицы видно, что высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие теорию ожидания, средней же и низкой – характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Исходя из этого, можно утверждать, что сотрудники также не удовлетворены и материальной составляющей системы мотивирования ООО «Макдоналдс».

Результаты проведенного опроса говорят о том, что необходимо совершенствовать систему мотивации персонала в ресторанах компании «Макдоналдс» российского сегмента корпорации.

Глава 3 Пути совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Макдоналдс»

Разработку программы стимулирования и мотивации персонала, начнем с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования обеспечивает раскрытие потенциал каждого сотрудника и одновременно решает задачи компании в целом. Для построения такой системы необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Отметим что, сам процесс разработки и внедрения подобной программы является мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс».

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда сотрудников, составляющая основу стимулирования трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед коллективом.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, сформулируем предложения, касающиеся взаимоотношений сотрудников и руководителя.

• При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
• Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
• Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей. В этой связи рекомендуется постоянно обращать внимание на успешную работу и на старания сотрудников.
• Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной, поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
• Независимо от того, большой ресторан или маленький, назначаются старшие смены и поручается создать для них контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
• Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. Предлагается регулярно проводить мониторинг отношения подчиненных к руководителям и на основании такого мониторинга применять к руководителям поощрения или санкции.
• Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

В целях совершенствования механизма обучения сотрудников компании предлагается ввести систему наставничества, структурировать ее и разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников. Для обеспечения психологического комфорта и закрепления знаний и навыков рекомендуем проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет также выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в ресторан с целью обучения основам сервиса начинающих сотрудников, проведения мастер-класса по заявке.

Предложения по совершенствованию системы поощрений сведем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1. Предложения по совершенствованию системы поощрений

Систему премирования рекомендуется дополнить бонусной системой для работников на прилавке. Рекомендуемая матрица бонусов приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Матрица бонусов

Согласно данной матрице работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Теперь определим систему взысканий в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Предложения по совершенствованию системы взысканий

Следует также разработать дополнительные нематериальные стимулы, связанные с потенциалом роста квалификации, карьерного роста, получения дополнительных возможностей отдыха по семейным причинам и т.п. При этом следует опираться на объективные трудовые показатели работника ресторана, а не на его стаж и, тем более, на его амбиции и претензии, характерные именно для ресторанного бизнеса. Конкретно предлагаем рассматривать возможность повышения сотрудника не ранее, чем по истечении пяти лет работы в данной должности, за исключением каких-либо особых заслуг (например, предложений, существенно повышающих уровень обслуживания, приносящих значительную прибыль организации.

Следует особенно внимательно относиться к принятым на временную работу школьникам. Сейчас они получают совсем маленькую зарплату, причем нередко их работа препятствует нормальной школьной учебе. Менеджерам социально ответственной компании (коей позиционирует себя «Макдональдс») следует контролировать успеваемость работников – школьников и студентов, рассматривая их не как временную рабочую силу, а как потенциальный резерв.

Вообще проблема резерва всегда стоит перед специалистами по кадрам. Рассматриваемая организация не является исключением. Претенденты на получение нового статуса должны заранее знать о том, что они находятся в резерве. Кроме того, данный резерв должен формироваться на конкурентной основе, поскольку именно конкуренция мотивирует сотрудников на проявление активности и творчества. Конкуренция должна быть открытой, т.е. о кандидатах на должность следует уведомить коллектив, представить коллективу их основные достижения, а также личные качества.

Предлагается поощрять участие персонала в различных конкурсах профессионального мастерства для ресторанных работниках, а также проводить подобные конкурсы и мастер- классы на территории ресторана «Макдоналдс».

Итак, мы видим, что может быть предложено значительное число стимулов для формирования у сотрудников ресторанов «Макдоналдс» стремления к высокопроизводительной, старательной работе, к соблюдению производственной дисциплины.

Заключение

Проявления мотивации подчинены определенным закономерностям, учет которых позволяет менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. Учет специфики интересов сотрудников с использованием различных мотивационных моделей, предлагаемых теорией, дает возможность разработать систему стимулов, вызывающих и укрепляющих мотивацию сотрудников организации к качественному труду.