Файл: Японская модель менеджмента ( Главные особенности Японского менеджмента).pdf

3.2 Система «5 нулей»

Систем 5 нулей-это Японское изобретение. Эта система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов в компанией Toyota. В Японских предприятиях большую популярность завоевала именно эта программа «пяти нулей», её главное задачей является предотвращать дефекты, а именно говорит что работник НЕ ДОЛЖЕН делать следующее: 
- принимать некачественную продукцию с прошлой операции; 
- создавать условия для появления дефектов; 
- передавать дефектную продукцию на следующую операцию; 
- вносить изменения в технологию; 
- повторять ошибки. [41] 
Программу «пяти нулей» реализуется, только при максимальным и эффективном управление человеческими ресурсы. Эффективность это системы доказал на практике вице-президент фирмы «Toyota» по производству Таичи Охно, который и создал систему Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», обеспечивающая поддержку «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) [42] в организации производства, а также она позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта покупателям. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность в выполнении работ позволяют в конце увеличить долю компании на рынка, производительность и прибыльность производства. 
Система JIT ведёт производство к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» подразумевается характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждый этап производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно тогда, когда она требуется для последующей операции. [54] Если, деталь которую изготавливают будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Именно так, это, система позволяет экономить время и ресурсы. Все запасы, которые не используется какое-то время являются непроизводительными расходами и составляют расходы производителя. Складирование впрок — это неоправданные расходы, затраченное время и нерациональное использование площади: таков принцип компании «Тойоты». 
В этом и заключается весь смысл концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно потребителям (внутренним и внешним)[28].

Вывод к главе 3. Делая вывод, необходимо отметить, что система "канбан" не была изобретена в Японии, но система, которая применяется в Японии, была переделана компанией Toyota. Смысл работы по системе "канбан" заключается в том ,чтобы произведённые детали или узлы приходили точно в срок, а так же произведённый продукт доставлять на рынок, когда это необходимо. Система "канбан" намечает потребность в материалах и рабочей силе. Она предусматривает специфический подход к выбору поставщиков и строгий контроль качества на протяжении всех этапов производства. Её применение целесообразно практически на всех предприятиях, производящих штучные товары, и невозможно в отраслях с непрерывным циклом. Внедрить такую систему отнюдь не просто, но после внедрения она быстра окупает все затраты. Система «канбан» используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими другими. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему «канбан», показал, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные – на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. В Японии, кроме системы «канбан», существует ещё и система «5 нулей» , которая поддерживается ещё одной системой JIT, они. Получили широкое распространение среди большинства Японских компаний. Обе модели-личное изобретение Toyota. Сутью системы является ограничение действий работника для повышения качества продукции. В системе "5 нулей" необходимо задействовать максимальное количество работников. Эта система также обеспечивает и производство качественной продукции и всегда во время поставляет её на рынок, когда это нужно потребителю.

Глава 4. Японский менеджмент в компании Toyota

4.1 Идеология и топ менеджмент в компании Toyota

Когда компания Toyota была создана, её руководители понимали, что ключ к успеху-инвестиции в человеческий капитал. Сущность производственной системы Toyota-это, в первую очередь, корпоративная культура. Как люди мыслят и ведут себя-это основание философии и принципы компании. Центр внимания – почтение к людям и постоянное совершенствование.

Когда Toyota создаёт производство в новой стране, она детально изучают местные традиции, условия, культуру и как можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. Например, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, только для того, чтобы рабочие были адаптированы под культуру, компании ушло целых 15 лет. [9]

На протяжении длительного периода фирма Toyota существовала исключительно в Японии и не записывала все свои методы, системы, разработанные, непосредственно, в компании. Традиции, установки и методы, пришедшие от отцов-основателей, передавали эту информацию только устно, письменные рабочие процедуры и руководства просто не применялись. Но вскоре из-за очень активного роста стало необходимо распространять их не только на местные предприятия в самой Японии, а так же своих поставщиков и клиентов, но и на предприятиях по всему миру. [26] Для достижения этой цели было принято записать все методы и системы в один документ. На документирование под руководством президента Toyota Фудзио Тё потратили почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» был результатом горячих споров, было создано около двадцати вариантов этого документа, но остановились на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., а сама система все ещё развивается и изменяется. Этот документ состоит всего из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 4.

Рисунок 4. Философия Toyota 2001 г.

Toyota раскрывает эти принципы следующим образом:

- Вызов. Компания формирует видение на длительную перспективу, смело и творчески решает проблемы, чтобы реализовать свои цели.

- Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

- Генти генбуцу. Toyota считает, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро, чтобы прозводство не остановилось надолго.

- Уважение. Toyota уважает других, прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия в коллективе.

- Командная работа. Компания стимулирует личностный и профессиональный рост, совместно использует имеющиеся возможности развития и максимизирует индивидуальные и коллективные результаты деятельности. [20]

Под каждым из этих пяти основополагающих принципов располагаются детализирующие концепции. Например, под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения в организации. Интересно, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится всего лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее главной составляющей. [23]

Toyota убеждена, что без сильной культуры во всей компании она потеряет своё конкурентное преимущество.

Для Toyota важно наличие базовых ценностей и убеждений, относящиеся к работе в компании, и чтобы их разделяли все работники. [12] Ошибка предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают разные культуры , причем культура руководителей отличается от культуры рабочих. Toyota все ещё на пути создания единства между менеджерами и работниками. [9]

Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах, для того, чтобы менеджеры могли правильно выполнять свою деятельность. [12] В компании Toyota непринято, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь от сотрудников фирмы, выполняющих основную работу.

Toyota рассматривает два важнейших направления созидательной деятельности: Продукт и Люди.

Корпоративная культура Toyota является неотъемлемой частью компании, позволяющей устойчиво открывать бизнес в различных странах, в то же время избегать потенциальные угроз, связанные с упрощением ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом заключается причина успеха Toyota, объясняемая подходом к работе со своими сотрудниками, через обучение их не только на рабочем месте, а также и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитании приверженности корпоративным ценностям. [12] Таким образом компания залаживает свои принципы в сознание работников. На Toyota термин «система» используется очень часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, которая выявляет проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» (рис.5).

Рисунок 5. Потоки создания ценностей

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общих принципов; 
• ценности; 
• партнерские связи; 
• принципы производственной системы; 
• профессиональная квалификация; 
• соответствующие людские ресурсы.

Начиная со дня основания в 1937 году, «TOYOTA МОТОР КОРПОРЭЙШН» и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию ценностей и методов управления, которые были названы «Руководящими принципами Toyota» и стали передаваться в компании от поколения к поколению, а также они добились своих целей [46]. Выглядят они следующим образом:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира, чтить все законы страны, в которой открыто предприятия.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества. Почитать все национальные особенности стран.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире. Уважать природу, экологию стран. 
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества. Обеспечивать потребителей только качественной продукцией.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством. Делать ставки на взаимное доверие. 
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления. 
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов. То есть быть открытыми для общества. [54]

Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией социальных различий, то есть согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

Одинаковый дресс-код для всех; 
Отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки;
Отсутствие специальных туалетов для руководителей; 
Отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте; 
Отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве; 
Одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников. 
Как мы видим компания одинаково ценит и рабочих, и руководителей, не унижая ни того, ни другого. 
Toyota также уделяет огромное внимание чистой, приятной и безопасной обстановке на рабочем месте каждого сотрудника. В культуре Toyota это является целостной концепцией, которая включает в себя следующие категории:

1. Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и удобное рабочее место.

2. Физически безопасные процессы: проектирование безопасных операций; стандартизированная работа; проведение рабочего инструктажа, чтобы гарантировать отсутствие травм.