Файл: Японская модель менеджмента ( Главные особенности Японского менеджмента).pdf

Я хотел бы немного рассказать о японских работниках. Они универсальны, так как могут выполнять очень многие и различные функции на предприятии. Это происходит из-за специфичного карьерного роста, который перед тем, как повысить сотрудника вертикально, переводит его на самые разные участки производства, причём это нужно проходить и сотрудникам, которые работали в компании десятилетиями. Так, например, руководство электротехнической компании «Мацусита Дэнки» каждый год изменяет профиль работы 5 % своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров [12]. Современный период под воздействием экономических преобразований, стремлений фирм выжить в жестких условиях конкуренции, систему «пожизненного найма» начинают передвигать на задний план и приоритет отдают, как и в европейских странах, условиям работы и плате труда [31]. Раньше увольнение в середине карьерного пути считалось крайне неправильно и в большинстве случаев такая позиция улучшала материальный и социальный статус японца, а сейчас к этому относятся более лояльно. Здесь видно, как прослеживается влияние западного образа жизни на японский, где человек может менять место деятельности в любом возрасте. Но японские компании все равно стремятся удерживать своих сотрудников, применяя различные способы, например, повышение единовременного выходного пособия, оплачиваемое при достижении работником пенсионного возраста. Предприятия в Японии, основная специальность которых- сборка различной техники, в частности машин, не имеют центральной администрации, отвечающей за качество продукции и перераспределение потока материалов [14]. Вместо нее используется система «канбан», то есть прямое и беспосредственное общение начальников цехов, и поставка продукции «точно в срок». Система «канбан» была изобретена в 1920-е годы Генри Фордом и впервые использовалась на его заводе Ford Motor Company. Такая система внедрена в Японские компании сравнительно не давно, в середине ХХ столетия, и по сей день успешно используется компанией «Toyota», плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц делает график выпуска новой продукции, который не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый каждый день, регулирует службу главного конвейера, а на остальные цеха не предусматривается. Остальные цеха сообщаются посредством системы «канбан». 
Одной из причин всемирной популярности японской техники является высокое качество продукции. И на самом деле, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все, как один, ощущают личную ответственность за изготавливаемую ими продукцию. Для того, чтобы контролировать качество, создаются так называемые кружки качества [19, с. 39-40] , члены которых постоянно совершенствуют собственные знания и умения для дальнейшего применения. Каждый сотрудник выбирает вступать или не вступать в такие «кружки» [36]. Успешная практика применения такой системы служит компания «Toyota», в которой отслеживается качество продукции на каждом этапе и участке производства. Если следующий цех получает продукцию с браком, то он её просто не принимает . Японские менеджеры считают, что лучше заметить брак в самом начале производства, чем потом выявить неполадки в готовой продукции. 
Японский менеджмент особое внимание уделяет потребности общества и, в отличие от своего конкурента , стремится определить нужды потребителя [15]. В Японии стало применяться рекламное манипулирование, которое популярно в Европе и Америке, но все же оно носит несколько иной характер, нежели на Западе. Так, в фирме Sony преимущество отдается изготовлению только новой и технологичной продукции, которая будет, бесспорно, интересна потребителю. При таком раскладе потребитель становится ведомым, а компания Sony — ведущим. 
В современно мире, чтобы выжить, компании применяют планирование своих действий на рынке. Лидером в планировании является Япония. Она очень хорошо использует этот метод на практике, обдумывая все возможные пути развития событий. 
Японские компании планирует, как минимум, на год [4]. Это позволяет избежать в будущем резких ситуаций и минимизировать затраты при решении возникающих проблем. Например, фирма OMRON Electronics, разработав «модель предсказания будущего технологий», сумела установить потребности общества в контексте далекой перспективы. Это позволило ей производить продукцию, которая, безусловно, была интересна обществу. Если говорить о японском менеджменте, не возможно не заметить, что в каждой компании - полная открытость информации в предпринимаемых действиях. Каждый сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для того, чтобы это реализовать, формируются специальные стенды или же буклеты, на которых отражаются все графики и этапы развития компании. Такой подход предопределяет единство отношений в коллективе и усиливает корпоративные связи. 
Япония все еще является страной традиций, хоть и частично. В большинстве предприятий можно встретить помещение основателя данной организации, которое служит для проведения деловых встреч. Так же осталась и традиционная корпоративная культура. Неотъемлемой частью в корпорациях являются, так называемые, «зарядки». Как правило, они бывают утренними и реже вечерними. В Японской модели есть и недостатки, которые есть и в моделях других стран [13]. Для меня наиболее заметным минусом является практика перераспределения квалифицированных кадров, что, в принципе, и так ясно, если профессионала в сварке перенаправить на должность уборщика помещения [45]. Это свойственно и для сотрудников зарубежных предприятий. 
Но, несмотря на это, японские управляющие очень хотят и стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу. Для этого им приходится сокращать часы работы в день. Правда, это негативно влияет на длительность отпуска, который становиться на 7 - 9 дней короче чем, скажем, в России. Введение гибкого графика, аналогично многим европейским фирмам, позволяет японцам повысить свою производительность. [52] Например, компания «Амано» позволяет своим работникам в любое время уходить и приходить при одном условии: они должны быть на месте в обязательные трудовые часы. При такой системе посещаемость работы отслеживается при помощи бланков, информация с которых поступает в электронный регистратор. Причем похожая система управления базируется лишь на доверии к сотрудникам и вполне оправдывает себя. 
В Японии установлено управлять рабочей деятельностью сотрудников и их свободным временем на предприятии. Широко используются психотерапевтические системы «Найкан» и «Морита», дающие возможность сотрудникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места [13]. 
Современный Японский менеджмент сильно отличается от того, который существовал до XX [10]. В первую очередь из-за влияния западной модели. Японские менеджеры поняли, что для того, чтобы достичь большего успеха, необходимо постоянно прогрессировать . В связи с этим постоянно меняется система управления фирмами. Так, разработав цель фирмы, менеджеры дают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, фирма акцентирует все собственные ресурсы на данное направление. Стал изменяться и сам подход к потребителю. Все больше стала цениться информация , которая касается потребительских предпочтений и интересов. На основе такой информации компания находит своего целевого клиента. 
Иерархия отношений внутри японской компании тоже подвергается переменам. Очень часто менеджеры стали привлекать зарубежных консультантов для решения своих проблем, да и связь все больше строится не через систему «канбан», а посредством информационных сетей, как это принято на Западе[29]. 
Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше выражаться и в Японии. Таким образом, если раньше финансирование компании шло из центрального «головного» банка, то сегодня многие фирмы самостоятельно распоряжаются своими финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие компании [10]. Меняется и портрет, и функции топ-менеджеров. Менеджером в компании устроиться стало гораздо легче, но для этого надо владеть харизматической речью и большим уровнем знаний и умений. 
Интересно выделить, что чем ближе Япония и западный мир, тем обширнее круг претендентов на руководящие должности. И если в начале ХХ столетия наличие женщины либо иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примером руководителя-иностранца считается Карлос Гон (род. в 1954 г.). Он был назначен начальником фирмы Nissan в 2001 г., после того, как компания Renault приобрела больше трети ее акций. Компания Nissan была на грани развала ,имела долг более 20 миллиардов долларов и выпускала совсем никому не нужные машины. 
Благодаря своей активной позиции новый управляющий фирмы сумел вытащить компанию из полного кризиса. Он начал внедрять в управление новые методы. Так, вместо установленной в Японии системы сокращения длительности трудового дня, К. Гон просто сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, неприносящих прибыль, что уже принесло доход. Это решение не была популярным, но вскоре было признано как правильным. Изменился процесс автомобилестроения. [53] При сборке однотипных машин начали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки и устранило некачественную продукцию. Вместе с этим К. Гон обрел прозвище «укротитель издержек», что, впрочем, очень даже помогло фирме Nissan. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высочайшего уровня — это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей [17]. 
Под руководством К. Гона многочисленные непопулярные модели Nissan были убраны с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он разыскивает новые пути развития компании. И тут немалое значение он придает сотрудничеству с заграничными фирмами, в частности, с североамериканской фирмой Chrysler. В результате переговоров было принято решение, что в 2010 г. будет выпущен японский Chrysler, отличающийся маленькими размерами, а американцы станут собирать для Японии пикапы. Однако здесь не идет речь о слиянии 2-х фирм. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может дать ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности. 
Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на предстоящие этапы, он ориентируется на простой показатель: сколько машин приходится на 1 000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране [13]. Так, более перспективными государствами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1 000 человек колеблется от 50 до 250 штук. Причем под каждый рынок создается своя модель машины, что дает возможность быстро отвечать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только лишь на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде иных государств Восточной Европы [47]. Или другая модель — Nissan Versa, которая сначала не была интересна американцам из-за собственных малогабаритных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою нацеленность, и сейчас Nissan Versa считается одной из наиболее продаваемых моделей на американском континенте. Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предугадать будущие потребности потребителей. В результате собственной многолетней работы К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже приобрел орден из рук императора. В завершение хотелось бы выделить, что в сегодняшнем японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. 
Несмотря на стремительное внедрение элементов европейского менеджмента использование также и традиционных способов управления дали возможность Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное различие японского менеджмента от западного заключается в том [45], что японцы применяют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов изготовления продукции. Напротив, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития фирмы позволяет внедрять новейшие методы управления и производства без сопротивления со стороны работников [50]. Ведь они уже осведомлены о предстоящих переменах и морально к ним готовы. Такой метод управления крайне отличается от западного, где руководство предпочитает ставить работников перед фактом внедрения изменений. Вообще, в Японии человек с его нуждами и особенностями стоит в центре управленческой концепции. Еще К. Мацусита подмечал необходимость правильной оценки потенциала человека и создания условий для его продуктивного роста. 
Именно по этой причине в Японии преимущество отдается трем элементам производственного процесса: человеку, финансам и технологии. 
Вывод к первой главе. Как мы видим, в Азии ещё в древности существовала своя модель и в каждой стране она отличалась. Японский менеджмент основали в XVIв. три семьи, которые стали использовать удачную модель управления. Но она значительно изменилась в послевоенное время. 
После полного разорения Япония сумела выйти на мировой рынок благодаря, в первую очередь, специфичному японскому менеджменту и это не смотря на ограниченность ресурсов. Японцы в самом начале своей карьеры уже знают, что их ожидает, так как здесь действует система «пожизненного найма». В Японии много своих собственных характерных только для неё систем, таких как «Пять нулей» и «пожизненный найм». Но, несмотря на всю свою специфичность, Японский менеджмент становится похожим все больше на Европейский из-за сближения и открытость к внешнему миру. Ещё одно главное отличие японского метода управления от остальных, это то, что в Японии добиваются увеличение дохода увеличением качества продукции. 
В новой модели предлагалось гарантировать минимальный доход управляющим и рабочим. Основной ценностью в Японских компаниях является человек. По мнению японского специалиста Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления: 
-гарантия занятости и создание обстановки доверительности; 
-гласность и ценности корпорации; 
-управление, основанное на информации; 
-управление, ориентированное на качество; 
-постоянное присутствие руководства на производстве; 
-поддержание чистоты и порядка;

Глава 2. Кадровая политика
2.1 "Пожизненный найм". Поиск и наем работников

"Пожизненный найм". Поиск и наем работников. "Повторный найм". 
Управление трудовыми ресурсами занимает самое главное место в Японских компаниях. Многие Японские менеджеры и приверженцы идей управления "Мацусита дэнки" придерживаются следующих лозунгов - "Кадры решают все!", "Предприятие - это кадры!", "В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят [8] люди". 
Японские управляющие убеждены, что производительность полностью зависит от рабочих. Чтобы достичь высокой производительности, самое главное не в передовых технологиях, хотя они тоже важны в компании, а в правильном управлении персоналом. По замечанию В. Цветова, "американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование." [2, с. 36] 
Для того, чтобы понять из-за чего в Японии темпы развития происходят быстрее, чем в других странах, необходимо отметить, что высокое качество продукции достигается новейшим оборудованием и передовыми технологиями, это также связано с эффективным управлением трудовыми ресурсами. По мнению многих исследователей, основа всего Японского менеджмента - эффективное управление персоналом, и именно успех в этой области дал огромный результат, поскольку НТР - зависит от человека. 
Вместе с этим большое значение японские компании придают созданию эффективной системы стимулов. По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной, то есть от менеджера зависит производительность труда. Японцы, понимая это, стали обучать менеджеров немного иначе, чем на западе, они устраивали их на небольшой срок на каждую должность, добиваясь этим большее понимание производственного процесса для эффективного управления [4]. Но важно также, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться. Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается."[3, c.36] 
В японских компаниях применяется необычная для запада мотивационная система "Пожизненный найм". Правда, такую систему могут использовать большие и средние компании, так как они могут обеспечить стабильность. "Пожизненный найм" действует только на постоянных сотрудников фирм, а таковых в экономике страны 20-25%. 
Смысл "пожизненного найма" заключается в том, что, принятый на работу человек, остается в компании до пенсии и никак не может быть уволен [9]. Связь сотрудника с предприятием усиливается и после выхода на пенсию, почти всегда применяется "повторный найм", о котором речь пойдет ниже. Работник может оставаться в компании практически до самой смерти , что и позволяет называть эту систему пожизненным наймом. 
Историю системы "пожизненного найма" отследить очень трудно. Однако можно утверждать, что она зародилась в самурайской общине при феодализме. Нам известно, что самурай всегда служил одному хозяину и не искал себе лучшего. Аналогичная ситуация встречалась и в отношении между мастером и учениками, на которого они служили по 25-30 лет, терпеливо дожидаясь, когда тот даст им открыть свое дело. [10] Так или иначе, но мы точно знаем, что подобные системы пожизненного найма в Японии встречались ещё в древности. Современный вид эта система получила , вместе с самой моделью, после второй мировой войны, когда компаниям на государственном уровне было запрещено увольнять постоянных работников. И хотя закон был придуман и введен по настоянию американских реформаторов, система "пожизненного найма" получила дальнейшее развитие в Японии именно потому, что существовали необходимые для этого условия. 
"Пожизненный наем" выгоден руководителям фирм, да и самим работникам. Мне хотелось бы выделить только самые существенные выгоды, Менеджерам эта система выгодна тем, что, когда компания нанимает новых сотрудников к себе на работу, компания обязательно тратит на их обучение свои ресурсы, [18] причем не маленькие, но благодаря этой системе сотрудник не уходит из компании, и ресурсы компании не потрачены зря. А для работников эта система выгодна тем, что работая в компании, рабочий получает гарантию занятости, и практически такого работника компания не может уволить. Более того, по достижении 60 (а в определенных фирмах 65) лет, когда сотрудники выходят на пенсию, фирма выплачивает им приличные выходные пособия. Даже если компания окажется в полосе затруднений, их не выгонят, как это установлено в странах Запада. Вот таким образом, сводится к минимуму текучесть рабочей силы. Отчасти из-за действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает 1,5-2%. [3, c.125] 
В крупных японских компаниях применяется различные способы выхода из кризиса, однако к увольнению стабильных работников стараются не прибегать. 
Для сотрудников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное [18], более того, они активно стараются вступить в эту систему. Кроме указанных выше причин, здесь также действуют характерные черты национальных особенностей. Потеря работы в Японии рассматривается как личная проблема, которая не только наносит работнику материальный ущерб, но его также перестают уважать в социальном плане: увольнение ассоциируется с отсутствием традиционного для Японцев трудолюбия, а также с неспособностью сотрудника добиться признания со стороны компании. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; подобные люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников, такая психология служит очень хорошим мотиватором для компаний [9]. В результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет очень весомую значимость.
У системы пожизненного найма есть и негативные стороны. Одну из которых можно охарактеризовать так, когда сотрудник стареет, он, как правило, находится на высокой должности и становится менее полезным для компании, а та продолжает тратить на таких сотрудников свои ресурсы. Расходы на избыточное количество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом старшей возрастной группы, становится тяжело тратить финансы на их содержание. И, несмотря на все это, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему "пожизненного найма" [3, с. 137] : "пожизненный найм" является очень сильным средством мотивации для работников японских компаний, и это обеспечивает ему успешное будущее, если, конечно, он будет придерживаться её. 
Ежегодно в начале апреля, то есть по окончании учебного года, японские компании берут себе на работу выпускников школ или даже университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Обычно в компании нанимают ещё молодых работников в возрасте около 22 лет. Так как работники в компании подбираются на долгое время, выбор подходящих кандидатур считается очень важным делом: отбор всегда проводится на конкурсной основе с помощью разнообразных тестов, проверок уровня интеллекта и способности к взаимодействию с коллегами. [32] 
Я хотел бы выделить, что все те знания и опыт, полученные в учебном заведении, менеджера не интересуют. По мнению управляющих что действительно ценится, так это навыки общения и способность хорошо и быстро обучаться. Так как мы уже знаем. что компания нанимает сотрудников на долгосрочный период. и в этот период компания даёт образование своим рабочим. Поэтому вступительные экзамены и разнообразные тесты нацелены в основном на выявление способностей кандидата. Не менее важное значение также имеет оценка способностей коммуникации, так как на производстве сотрудник будет сталкиваться с необходимостью совместной работы. 
В большинстве компаний успешное преодоление "вступительных экзаменов" пока ещё ничего не значит, и зачисления в штат работников пока не происходит [4]. На многих фирмах для того, чтобы узнать способности сотрудников, практикуется испытательный срок 1-2 года, и только лишь, когда все эти этапы кандидат прошел, становится, наконец, сотрудником фирмы. В крупнейшей фирме "Тоета дзидося" испытательный срок перед зачислением длится 3 года, но этот срок обязаны пройти все, от простых сотрудников до управляющих заводами. 
Японские компании стремятся брать надежных людей, на которых можно положиться. Важной характеристикой японской системы трудовых отношений в японской модели является то , что если человек однажды поступил в компанию, то он в ней работает до самой пенсии и даже больше [1]. В настоящее время эта система применяется как на больших предприятиях, так и на государственной службе. Однако это нигде не записывается с точки зрения юрисдикции, а базируется на честном соглашении между нанимателем и наёмным работником. Компании получают преданных работников, готовых работать на благо фирмы с наибольшей отдачей. Продвижение по службе в системе "Пожизненного найма" происходит постепенно [33]. Те, кто перешёл с первой компании в другую, если они хотят снова вернутся в компанию, то им придётся начинать все заново. Впервые термин «пожизненный найм» использовал американский ученый Абегулен в книге «Японские заводы», который обратил внимание, что уже в 50-е годы XX столетия в Японии не действовала система увольнений, подобная американской, когда при необходимости увольняли работников, принятых последними. В таких ситуациях на японских фирмах занимались переподготовкой, переобучением сотрудников и использовали на других рабочих местах. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности сотрудников максимальное время работать на данном предприятии. 
По этой причине предприниматель старается заинтересовать работников оплатой труда, доплатами за выслугу лет, премиями, повышением, социальными льготами, заботой о семье сотрудников [52].

В Японии большое распространение получила практика "семейного найма", когда на работу в компанию принимают даже детей и родственников уже работающих сотрудников. Поэтому выпускникам престижных университетов гораздо проще устроиться на службу, нежели выпускникам рядовых учебных заведений: так как считается, что если кандидат сумел успешно закончить высшее заведение, то он сможет справиться и с обязанностями на фирме. Большую роль при устройстве на службу играют рекомендации. 
Следует также выделить, что для японских управляющих не естественно переманивать работников из одной фирмы в другую. Подобная политика, по мнению руководства большинства фирм, подрывает преданность сотрудников фирме, [24, с. 110-114] поскольку означает пренебрежительное отношение к людям, которые стараются продвинуться, то есть такие действия отражают отсутствие заботы управляющих о рабочих.
Вместе с системой "пожизненного найма" практикуется также и система "повторного найма". Цель этой системы заключается в том, чтобы компания не теряла сотрудников, имеющих большой опыт и высокую квалификацию, уже старых нанимают на работу заново. При этом платят им меньше, чем платили до пенсии. В такой системе сотрудник может работать до самой смерти [18]. 
Выход на пенсию в большинстве японских предприятиях происходит в шестьдесят лет, исключения распространяются только для управляющих высшего ранга. Покидая организацию, пенсионер получает от фирмы единовременное пособие в размере 4-5 годовых окладов, после чего больше ничего не оплачивается. Но тут есть минус. Продолжительность жизни в Японии (средняя) 83,3 лет на 2018 год. Единовременного пособия ,выплачиваемого при выходе на пенсию, не достаточно и поэтому, будучи пенсионерами, бывшие работники снова устраиваются на работу в свою компанию, где их принимают, но уже с меньшей зарплатой и в любое время могут уволить. Из-за этого система и называется "повторный найм". 
Процесс оплаты труда считается составляющей частью, как её называют пять великих японских систем трудовых отношений (рис. 1). Эти системы стали произрастать после «революции Мэйдзи» (преобразование японской системы императором Муцухито) и сформировались уже после второй мировой войны.

Рисунок 1. Системы трудовых отношений

Важность и эффективность таких систем является в том, что они представляются не набором отдельных элементов, а являются единой системой, а именно каждый элемент зависит от другого. Поэтому важно, перед тем, как рассматривать японский опыт оплаты труда, нужно немного узнать поближе каждую из этих систем. [21] . 
Следующая важная составная часть японского механизма управления - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении сотрудников сначала в горизонтальной, а затем в вертикальной модели ротации. Ротация проводится без согласия работника. Перемещение по горизонтали подразумевает назначение на аналогичную должность в иной отдел (цех, участок) [18]. Характерно, что даже выпускники наиболее элитных институтов, попав в ту или иную компанию, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую биографию с самых низко квалифицированных рабочих мест. В этом есть бесспорное преимущество, так как в будущем такого специалиста, знающего все нюансы компании, трудно ввести в заблуждение, и вероятность принятия им непрофессионального решения сводится к минимуму [52]. Как правило, после 2-3 перемещений по горизонтали следуетротация по вертикали (т.е. повышение в должности, переход в более высокооплачиваемое рабочее место). 
Ротация способствует расширению кругозора, выявлению перспективных участков производства, резервов его роста и факторов повышения качества продукции.[20, с. 208]. При переходе каждого сотрудника на новое рабочее место по системе кадровой ротации на него составляется письменная характеристика, т.е. подключается система репутаций. Суть ее в том, что на любом рабочем месте сотрудник обязан зарекомендовать себя добросовестным, инициативным, исполнительным и ответственным работником. Объективность характеристики обеспечивается регулярными опросами коллег, руководителей, подчиненных, клиентов. Репутация оказывает большое влияние на ротацию и определяет дальнейшую трудовую карьеру [27]. 
Следующая часть механизма - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и институтов специальной подготовки. Они сами «доводят» обучение своего новичка до уровня, нужного этому предприятию. Образовательные функции чётко разделены между школьным обучением, обеспечивающим фундаментальные знания, и «внутрифирменным», обеспечивающим высококлассное обучение. 
Японские предприятия принимают на службу молодежь, только что окончившую учебные заведения, обучают и готовят у себя, исходя из собственных нужд с учетом дальнейшей перспективы работы до предельного возраста (60 лет). 
При найме выпускников учебных заведений большее внимание уделяется не столько на то, что в данный момент человек умеет делать, сколько на его способность к обучению, адаптационные способности и общительность [12]. Это принципиально выделяется от существующей практики найма на работу в Европе и соединенных штатах Америки, где определяющим фактором является специализация. 
Именно системы пожизненного найма, ротации, репутации и подготовки на рабочем месте определяют особенности системы оплаты труда.

2.2 Система заработной платы

В Японской модели управления существует своя система оплаты труда, В данной модели есть пять характерных особенностей [17], которые существуют только у неё:  
1) Японская система оплаты труда традиционно основывается на зависимости величины заработной платы от возраста и трудового стажа работника. Это значит, что зарплата работника будет увеличиваться или уменьшаться от того. сколько лет человек проработал на предприятии и какой его ранг должности. [21]

Рисунок 2. Японская система оплаты труда.

На Рис. 2 видна прямая зависимость заработной платы от возраста работника. 
Как мы видим на графике показаны три кривые, характеризующие различные отрасли, то есть заработанная плата, как и в других странах, зависит ещё и от отрасли, в какой сотрудник работает. При прочих равных условиях все зависит от ставок этих отраслей [32]. 
В Японии взято за основу, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата работников должна повышаться на всех предприятиях на 1-3 %, что менеджеры и делают [17]. Так же практикуется, уже давно, надбавки за стаж, которые выплачиваются сотрудникам в течение всего периода работы, но коэффициент увеличивается скачкообразно, то есть то больше, то меньше: темп его роста у молодых сотрудников очень мал, в самом активном жизненном возрасте (30-40 лет) он достигает своего предела и перестаёт скакать в предпенсионном (60-65 лет) . Оплата труда за выслугу лет, непрерывный срок службы в компании создаёт обстановку сотрудничества и взаимопомощи работников, не устанавливает прямой связи между трудом и его оплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке. [29] Но не стоит прямо понимать зависимость оплаты труда от возраста и стажа, так как, когда увеличивается стаж, вместе с ним увеличивается профессионализм работника, что, само собой, требует более высокой оплаты. 
2) Прямая Зависимость оплаты труда от "жизненных пиков", то есть жизненных обстоятельств, таких как: покупка дома (очень часто в кредит), изменение семейного положения, рождение ребёнка, получение образования и так далее. 
3) Зависимость оплаты труда от реальных результатов работы и фактического трудового вклада. Сегодня оплата по результатам составляет около 60% вместе с заработной платой. Работник также получает некоторый процент от того дохода, который он принёс фирме. Это бонусы, они прибавляются к зарплате, в рамках которых выделяются коллективные (групповые) и индивидуальные бонусы. Групповые бонусы начисляется на рабочую группу (отдел, цех, бригаду) и зависят от общего результата труда. Индивидуальный бонусный заработок, который является частью общего бонуса, зависит от личного вклада работника, который оценивается руководителем. [21] 
4) Зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Основные ставки директора, менеджеров, начальников отделов зависит от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и так далее. 
5) Низкая дифференциация в оплате труда. Как правило, заработная плата директора не превышает заработную плату работника самой низкой квалификации более, чем в 10 раз (без учета дивидендов, премий и др.). 
Таким образом, оплата труда зависит от категории, разряда, должности, возраста, стажа, семейного положения, места жительства сотрудника и ряда других факторов. В общем виде структура заработной платы представлена в таб. 1. [32]

Таблица 1

Как мы видим из таблицы, экономическое побуждение работника к труду в значительной степени основывается на соединении работника с компанией. 
Организация системы заработной платы отражает характер потребления японского работника на протяжении всей его жизни. Как мне известно, месячную зарплату человек тратит на свои нужды в краткосрочный период, а уже годовой (с учетом бонусов, выплачиваемых дважды в год) - на покупку товаров длительного пользования, а также на личные сбережения [32]. Выходные пособия считаются частью его пожизненно заработанной платы. Больше всего распространён метод расчета выходного пособия, является умножением суммы последнего месячного тарифного заработка на коэффициент, размер которого зависит от причины увольнения, уровня образования и длительности стажа [52]. Этот коэффициент увеличивается тогда, когда причина увольнения является уважительной, а так же выше уровень образования и длиннее постоянный стаж работы. Когда сотрудник уходит из компании он может получить от 10% до нескольких десятков полных месячных заработков. На рис. 3. представлена организация оплаты труда. [17]

Рисунок 3 .Организация заработной платы.

 
Споры о возможности заимствования японской модели организации и оплаты труда предприятиями иной социокультурной среды ведутся не одно десятилетие. И в России существует опыт адаптации по заимствованной японской системе оплаты труда на отечественных предприятиях. Интересен опыт ООО «СП Игирма-Тайрику» - первого советско-японского СП, [23] созданного в 1987 г. Сегодня оно является одним из крупнейших лесоперерабатывающих предприятий Иркутской области и основным российским экспортером пиломатериалов в Японию [26] . На этом предприятии ещё в самом начале применялась японская система оплаты труда. Обязательной частью заработной платы является оклад, размер которого устанавливается в соответствии с требованиями трудового законодательства [17]. Львиную долю заработной платы составляет мотивирующая выплата - бонус. Бонусный фонд цеха зависит от цены продукции, которую произвели все работники цеха или подразделения. Индивидуальная часть дохода сотрудника каждого из членов коллектива определяется с учетом: 
- количества начисленных баллов (оценка, сколько работник произвел продукции, в баллах производят руководители линейных подразделений); 
- количества рабочих дней, которые сотрудник проработал; 
- стажа работы на предприятии, с увеличением стажа увеличиваются надбавки; 
- профессии и квалификации, величина дохода сотрудника зависит от должности и какой деятельностью он занимается. [6]
Кроме поощрения, на предприятии предусмотрены и санкции, направленные против рабочих, не выполнивших свои обязанности в отношении произведённой продукции. Санкции в таких случаях осуществляются посредством уменьшения количества баллов или лишения части балльного приработка (вплоть до 100%). Снятые баллы с одного работника распределяются на ту группу, в которой он работал, т.е. остальными рабочими пропорционально заработанным ими «баллодням». Но такая система оправдывала себя лишь только в начале своего существования, когда производство в СП было организовано, так как это принято в Японии. Но вскоре из-за недостатков японская система оплаты труда была существенно трансформирована и адаптирована применительно к условиям преобразованного предприятия.[26] 
Потому что, во-первых, совсем другим стало содержание бонусной части зарплаты. Если в японской системе балльный приработок является мотивирующей выплатой, то в ООО «СП Игирма-Тайрику» баллы используются исключительно, как инструмент наказания: в общей сумме заработной платы доля оклада составляет менее 10% (у японского работника -40-50%, реже - 30%), а на остальную часть заработка напрямую влияет балльный приработок. [23]
Во-вторых, по-другому стали определять величину бонусного фонда. До конца 90-х годов размер общего бонусного фонда, распределяемого начальником смены между рабочими в соответствии с индивидуальной оценкой труда, так же как и в Японии, напрямую зависел от стоимости произведенной продукции и прибыли предприятия. Теперь между этими показателями такой зависимости нет. Это было возможно отследить, когда в компании был простойцикл производства, но сейчас в условиях многоступенчатой переработки невозможно точно определить объем или стоимость готовой продукции, которую произвёл тот или иной цех или группа, что уж говорить об индивидуальной производительности. В ситуации усложнившегося производственного процесса были введены ограничения на величину коллективного бонусного фонда, изначально определяемую пропорционально общей выработке. [1]
В-третьих, адаптированная система оплаты труда дополнительно была преобразована и доработана для использования подразделениями, не типичными для японских предприятий. Так, на лесозаготовительном участке со специальным режимом работы (вахтенный метод) и с людьми, которые без высшего образования, бывшими заключенными применяется сдельная оплата труда (характерная для леспромхозов). 
В-четвертых, персональная оценка труда сохранила практическое значение только для рабочих, которые работают на основном производстве, и которые считают существующую систему эффективной и отмечают прямую связь между оплатой и результатом труда (как индивидуального, так и группового). Для специалистов и занятых в непрофильных подразделениях балльная оценка труда существует номинально и от результата их труда просто не зависит: при найме работника сначала оговаривается величина заработной платы, а потом, в зависимости от установленной суммы, определяется необходимое для начисления количество баллов [32]. 
Таким образом, данный опыт внедрения на российском предприятии японской системы оплаты труда нельзя оценить только односторонне. С одной стороны, заимствованная схема является более, чем эффективной с точки зрения контроля работы персонала, так как основную часть зарплаты составляют стимулирующие начисления, размер которых может быть уменьшен в случае рабочих недочетов. С другой стороны, при адаптации ее к российским условиям изменилась суть системы стимулирования труда, превратившейся из средства мотивации в средство наказания; кроме того, значительно сузилась сфера ее применения [17]. Как считают многие специалисты в области управления, огромным минусом в кадровой политике Японии является политика в отношении женщин, их просто не берут на работу, а если берут, то дискриминируют, то есть платят при всех прочих равных условиях гораздо меньше. [32]