Файл: Японская модель менеджмента ( Главные особенности Японского менеджмента).pdf

2.3 Служебная карьера

Сегодня в управлении персоналом одним из самых серьёзных вопросов является вопрос связанный с построением служебной карьеры. Он появился, когда общество в Японии стало более демократизированным и произошло увеличение независимости и свободы выбора каждого человека. [3] Как правило, абсолютно все люди в определенное время начинают строить собственные планы для того, чтобы занять конкретное желаемое место в обществе. И самым главным при создании планов на своё будущее является построение карьеры и выбор интересующего вида деятельности, который будет приносить желаемые результат и удовольствие. 
Совсем недавно в теории и практике управления человеческими ресурсами огромный интерес вызывали пути , по которым идут работники при прохождении карьерной лестницы, а также вид планирования, для целенаправленного получения определенного результата. [14, с. 100] И чтобы решить эту проблему, нам надо понимать, что на успешность или не успешность прохождения карьеры оказывают способы связи , а не сами факторы или усилие человека. 
Многие компании пренебрегают построением карьеры своего сотрудника , последствием чего является, то , что либо компания становиться менее конкурентоспособной и теряет всех своих сотрудников, либо она вовсе уходит с рынка. И основанием этому является то, что руководители считают управление карьерой не своей задачей, а задачей работника. В большинстве предприятий управлением трудовой карьерой должен заниматься не он, а сам работник, они считают, что это его жизнь и его личный выбор. Это в корне неправильное понимание , потому что от карьеры сотрудников зависит качество и уровень работы всей организации. Также руководители просто не берут на себя эту задачу из-за боязни взять ответственность на себя, так как у них нет достаточного уровня знаний в области управления карьерой. 
Руководители организаций должны понимать, что результат работы компании полностью зависит от качества работы сотрудников [7], повышение которого можно добиться за счет грамотного управления служебной карьерой. Сотрудники, которые нацелены на определенный результат в прохождении карьерной лестницы, работают более качественно и продуктивно, так как они чётко знают, чего именно им нужно добиться. В организациях, где руководители занимаются продвижением карьерного роста своих кадров, чётко видна стабильность и, как правило, сокращается расходы на найм новых сотрудников. 
Акцентирование внимания на продвижении работников, их активности и карьерном планировании дает успех организации в инновационном стратегическом управлении персоналом. Сотрудникам даются шансы для достижения личного и карьерного роста [13]. 
В Японии процесс управления карьерой является наиболее главным, ему уделяют необходимое внимание. Там считают, что руководитель просто обязан быть специалистом, который сможет выполнить все необходимые функции в любом отделе компании, а не специализироваться по какой-нибудь единичной функции. Когда работник идёт по карьерной лестнице, ему необходимо со всех сторон посмотреть на свою компанию, для этого сотрудника устраивают на разные должности, но, не задерживаясь на них долго. Конечно, в результате этого, гораздо меньше количество знаний по отдельной специальности, но зато руководитель будет иметь достаточный опыт и объемное представление об организации для успешного управления ею [27]. 
Карьерный рост работников в Японии имеет в себе следующие стадии. 
Устройство на работу (в возрасте 20—25 лет), где работник сдает квалификационный экзамен, адаптируется и ориентируется в деятельности компании. Найм на постоянную работу (в возрасте 26—35 лет): сотрудник проходит у лучших менеджеров фирмы и выполняет различной задачи, которые могли бы случится на фирме, а также повышаются по должностям на фирме. [29]
Продвижение происходит в соответствии с профессиональным и квалификационным выбором (в возрасте 36—65 лет): работнику даётся на выбор кем быть: специалистом либо руководителем 
К третьей стадии работник приходит с приобретёнными знаниями, он уже достаточно известен в своей компании и может не спеша и обдуманно решить для себя: выбрать продвижение по должностям руководителей или же по специальному профессиональному росту. 
Как правило, прохождение по служебной иерархии следует по двум вариантам. Один из них заключается в иерархии должностей, а второй — в иерархии статусов, благодаря этому сотрудник имеет огромное количество шансов, чтобы успешно продвинуться по своей карьере. 
Последовательность оперативных должностей производится методом формальной оценки работ [52]. Прохождение сотрудника по служебной лестнице осуществляется исходя из рабочего стажа в своей сфере и личных достижений, достигнутых на производстве. Затем высчитывается минимальный период времени, сколько сотрудник находился на этой должности, а затем и максимальное время, по прошествии которого сотрудник автоматически переходит на следующую ступень. 
Продвижение сотрудника по карьерной лестнице осуществляется автоматически. Но при этом принимается во внимание и сущность работы, должностной уровень, умения, навыки, знания и стремление сотрудника. 
Но работник не всегда продвигается по службе , по иерархии статусов сотрудник имеет возможность проходить в соответствии со своими собственными умениями, оставаясь на той же должности, то есть ни какого продвижения не будет. [30] 
На всех должностях работа сотрудника постоянно проверяется выше стоящими. При получении положительного отзыва, самым главным являются квалификационные умения, качество работы и способности сотрудничать и правильно общаться с другими сотрудниками, а не быстрое и недолговечное получение прибыли [33]. 
Такая оценка получается вследствие субъективной точкой зрения, но так как она происходит очень часто, то превращается в объективную. Правильность проведения непрерывно контролируется: сотрудника могут оценивать сразу несколько начальников разного уровня должностей и у каждого есть свое объективное мнение. Затем они сравнивают между собой свои мнения о работнике. Претендента на должность руководителя оценивают, как правило, шесть менеджеров. Постоянная оценка позволяет получать все возможные данные о сотруднике, но их невозможно было бы получить в краткосрочный период времени, поэтому она, оценка, проводится в долгосрочный период [14]. 
Заработная плата (далее ЗП) в компании повышается за счет трудового стажа, качеств и способностей сотрудника. Третья часть ЗП устанавливается за счет уровня должности, которую занимает сотрудник, а две трети — за счет его статуса. 
Постоянное повышение ЗП происходит за счет статуса сотрудника, и чем он выше , тем больше премия и выплат. Отсюда следует, чем выше статус, тем больше повышения выплат по выслуге лет. Когда ЗП абсолютно зависит от должностного уровня, то в таких случаях количество этапов равно пяти — шести, но масштаб показателей ЗП не имеет границ. ЗП всегда повышается каждый год, в зависимости от стажа и статуса в занимаемой должности. 
Система найма в компании и карьерного продвижения в Росси в корне отличается от Японской. Просто в России нет определенной концепции составления плана карьерного роста. [24] Здесь устроиться на фирму можно без специальных знаний и навыков, а так же без определенного специализированного образования. Известно, когда фирмы брали на работу людей без специального образования, которое очень необходимо при работе на предприятии или вовсе без никакого. Также в России распространена система устройства на работу по «связям», что практически ведёт к ненужному количеству работников и, как следствие, к неоправданным расходам на сотрудников. Конечно же, это оказывает влияние на качество работы. Возьмём, к примеру, банки. 
Сотрудники в банках России не поддерживаются руководством, здесь нет заботы о сотрудниках. Они не видят, что в таких компаниях можно осуществить свой карьерный рост. Всё это происходит из-за того, что главной задачей перед собой управляющие ставят извлечение прибыли. [27] Работникам не дают выбора своей дальнейшей деятельности на предприятии. В конце концов они перестают самосовершенствоваться, начинают выполнять свои должностные обязанности по шаблонам, не заботясь о качестве оказываемых услуг и ,наконец, просто увольняются .Это результат использования неправильной модели управления персоналом и его будущим. [7] 
Сегодня в России существующий стиль построения карьеры постенно стал уходить в прошлое, и настало время использования передовых методов управления и организационно-структурной деятельности. Для того, чтоб усовершенствовать этот процесс, необходимо провести улучшение управленческого процесса, а также переделать внутриорганизационные отношения и систему поощрений сотрудников [33].

Вывод к главе 2. Центральное место в японской модели менеджмента является управление трудовыми ресурсами. Многие знаменитые Японские менеджеры подчеркивали важность человеческих ресурсов в компаниях. Японские предприниматели при создании своей организации уделяют внимание в первую очередь кадрами, в отличие от американских предпринимателей. По мнению большинства учёных специалистов в области менеджмента основа японского менеджмента - управление персоналом. Менеджеры в японских компаниях убеждены, чтобы добиться высокой эффективности ,производства надо ,в первую очередь, максимально эффективно управлять трудовыми ресурсами. Особым средством мотивации в Японских компаниях является система "пожизненного найма" . Она зародилась ещё в древней Японии, когда существовал феодализм. Эта система выглядит таким образом. Работник предприятия работает на компанию всю жизнь, а та фактически не может его уволить , обеспечивая его занятостью до самой пенсии и даже после нее. Система выгодна для обеих сторон, фирма не теряет профессиональных работников, на обучение, которых она затратила свои средства, а работники обеспечены занятостью до самой пенсии (60-65 лет), после чего возможен повторный найм. Найм при такой системе, конечно же, происходит со специальными мероприятиями. Если человек и прошёл отбор, это не значит, что его возьмут на работу. Сотрудник ,даже если он окончил престижный институт, все равно, должен пройти испытательный срок 1-2 года. После выхода на пенсию сотрудникам выплачивают выплату на 4-5 лет, но поскольку средняя продолжительность жизни в Японии 82,3 лет [25], это очень маленькая сумма на такой срок жизни, поэтому Японские работники после выхода на пенсию снова идут на работу. Такая же система называется “Повторный найм“, когда пенсионера нанимают второй раз на его фирму. Также отдельно стоит рассказать и об оплате труда. В результате проведенного мной исследования особенностей системы оплаты труда в Японии и возможностей ее применения в России можно сделать следующие выводы. Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на японскую систему оплаты труда, основанную на использовании двухфакторной модели Ф. Герцберга. В соответствии с его моделью на персонал воздействуют разные группы факторов. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятиях, оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и практически не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. 
Очевидно, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях. Управлении персоналом-это планирование карьерного роста. От карьеры одного сотрудника может ничего и не зависеть, но от десяти или от ста зависит уже успех всей компании. 
В Японии руководитель компании, как правило, должен уметь не только управлять рабочими , но и обязан планировать успешную для них карьеру, Для того, чтобы управляющий обладал такими знаниями, его устраивают на разные должности в компании ненадолго. Личная карьера сотрудника зависит от его знаний и умений в своей сфере, но толчки продвижения по карьерной лестнице даёт забота управляющих о своих сотрудниках. Продвижение по карьерное лестнице происходит автоматически. Необходимо впитывать в свою собственную модель только правильные идеи, которые принесут компании успех. В России же большинство компаний этим пренебрегают или уделяют очень маленькое значение. Японскую систему заработанной платы следует применять в России.

Глава 3. Управление качеством

3.1 Практическое применение системы "канбан"

Теоретическая основа «канбан»-это идеи одного из основателей научного менеджмента, учёного из США Ф. Тейлора (1856-1915) и основатель массового автомобилестроение Генри Форда (1863-1947) . 
Значение этого слова с английского языка-«запись» или «табличка». [42]Но все-таки в основном под словом «канбан» понимают карточку, предназначение которой-это аналитика затраченных или необходимых ресурсов на производстве. Компания Toyota позаимствовала эту систему у компании «Ford Motor», далее Toyota адаптировала ее под свою культуру. Теперь эта система связана с использованием такой карточки как сигнальной [20] информации, предназначенная для указывания на необходимость дополнительно определенное число деталей. Подобная карточка используется для передачи информации о необходимости на производстве дополнительного количества деталей или ресурсов другого типа. 
Итак, зачем нам надо действовать по системе "канбан"?Когда на какой-нибудь фазе производственного цикла требуется узел или деталь, мы смогли бы поставить именно то количество деталей и в то время, в которых нуждается производство, то есть «точно во время», а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность на рынке . 
Система «канбан» планирует выполнение производственных заказов не только по дням, но даже и по часам. При этом производственный контроль и контроль качества заказов выполняют сами рабочие . [33]
«Канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. На производстве применяются два типа карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предыдущем участке обработки, а в карточке производственного цикла указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Суть всего этого-аналитика на производстве. Эти карточки применяются не только внутри завода, но и между поставщиками. 
Они поддерживают функционирование производства по системе «точно в срок» (ТВС) [36]. В системе «канбан» сводный план не регламентирует строгой задачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения общезаводского расчета потребности в материальных и рабочих ресурсах на каждом производственном участке, то есть служит расчётной базой. Сравнение объемов выпуска, которые были запланированы с реальным количеством, которое произвели в конце каждого временного цикла, то есть суток, не требуется, поскольку план постоянно и автоматически изменяется в процессе производства. [41]
Система «Канбан» включает: 
1. Систему ТВС, которая служит для производства продукции в требуемом количестве и в нужное время [28]; 
2. Информационную систему, служащую для оперативного управления производством; 
3. Систему «тодзика», которая заключается в регулировании количества задействованных на участках рабочих при колебании спроса на продукцию, то есть увеличивает или уменьшает их; 
4. Систему «дзидока», когда работники сами осуществляют контроль за качеством. Такая система основывается на очень строгом контроле качества на всех стадиях производства; профессиональных навыках работников и их повышенной ответственности; постоянном и тесном сотрудничестве и прочных связях с поставщиками. [41]

Система «канбан» предполагает нестандартный способ выбора и оценивания поставщиков, которой предусматривает работу только с узким кругом поставщиков, отбирающихся по их способностям гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества [47]. Количество поставщиков со временем сокращается в два и более раз, а с поставщиками которые, остались и прошли специальные процедуры. Устанавливаются длительные деловые связи.[49] Главная фирма в последствии всячески оказывает помощь поставщикам, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. 
Главными принципами функционирования системы «канбан» являются следующие: 
-предоставление всех материалов в необходимом количестве, качестве и ассортименте к моменту и месту их потребления; 
- замена запасов материалов информацией и возможности их быстрого приобретения; 
- замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров, то есть отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, которая приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»; [50]
- обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, обладают смежными профессиями; выпуск небольших и недорогих специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. 
- стремление к устранению бюрократизации, устранению лишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»; 
- сокращение числа поставщиков комплектующих изделий; 
- выполнение всех заказов с высшим качеством и в короткие сроки. [48]

Самое высокое качество продукции в Японии — главный принцип японского менеджмента. «Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства [16]. Для того, чтобы производить продукцию надлежащего качества, необходимо решить главную задачу-обеспечение качеством продукции, а производство этой продукции занимает только второе место. Для обеспечения высокого качества рабочим даётся право останавливать всю производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск, исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство приостанавливается 
Применение системы «канбан» рационально практически на всех предприятиях, производящих штучные товары, и невозможно в отраслях с непрерывным циклом ,так как процесс постоянно может приостанавливаться . Однако эта система дает выгоды лишь при следующих условиях. 
1. Система «канбан» должна являться составной частью производства по системе «точно вовремя». Не имеет особого смысла применять систему «вытягивания» там, где для того, чтобы «вытянуть» необходимые детали с участка их производства, требуется значительное время, а именно такая ситуация складывается на предприятиях, производящих продукцию партиями и затрачивающих многие часы на переналадку оборудования. Главная черта системы «точно вовремя» - сокращение времени наладки и размера партии продукции, благодаря чему становится возможным быстро «вытягивать» детали с участков их производства [50] .
2. Детали, поставка и производство которых организуется на основе «канбан», должны использоваться в производстве ежедневно. У станочника под рукой всегда имеется, по крайней мере, один полный контейнер с деталями, и такой запас нельзя считать слишком большим при условии, что содержимое контейнера используется в тот же день, в какой оно произведено. Поэтому компании обычно используют систему «канбан» в производстве особенно ходовых деталей, а запас менее ходовых деталей пополняют обычными методами, которые применяются и на Западе. 
3. Система «канбан» не применяется в производстве дорогостоящих или крупноразмерных деталей. Содержание и хранение таких деталей обходится очень дорого, поэтому их производство и поставка осуществляются под непосредственным контролем плановых служб или заказчиков . [46]

Главное преимущество системы «Канбан»-это простота, однако встроить ее не так просто [11]. Например, применение этой системы невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий. Как мы видим, чтобы внедрить это систему, требуется специальные условия, достижение которых стало возможным лишь на базе НТП. [37] Предварительно необходимо провести инженерные работы по сокращению времени наладки и осуществить реорганизацию производственного процесса. Сокращению производственного цикла и приведение потребности в узлах и деталях в соответствии и объемом производства на конечную продукцию способствовало бы также применение системы всестороннего управления качеством. Эта система направлена на сокращение перебоев в производстве и доделок дефектной продукции на автономный контроль качества продукции, а также на обеспечение высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества. 
Применение системы «канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции . [35] 
Новыми условиями ее реализации являются: 
- рациональное (V-образное или линейное) расположение оборудования; 
- наличие хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, владеющих различными специальностями; 
- наличие системы профессиональной ротации, предполагающей обучение рабочих нескольким специальностям с целью превращения их в хорошо подготовленных "универсалов", которых при необходимости можно задействовать на любой операции, выполняемой в цеху; 
- общая эксплуатационная система, нацеленная на максимальную эффективность использования оборудования, позволяющую сократить потери, связанные с незапланированными сбоями, с переналадкой оборудования, потери от выпуска брака. 
Практическое применение системы «канбан» дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции ,в первую очередь, обусловлена применением идей и методов системы «канбан» [11]. . 
Основными преимуществами от использования системы «канбан» можно отметит следующие: 
- производство ориентировано на рынок - сокращение излишних производственных запасов вдет к уменьшению всего производственного цикла, что ведет к более быстрой реакции на рыночные изменения, позволяет более оперативно менять объем и ассортимент выпускаемой продукции, точнее прогнозировать изменение спроса на рынке [16]; 
- налаживание долгосрочных партнерских отношения с поставщиками; 
- сокращение простоев оборудования (так как на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы); 
- оптимизация запасов; 
- уменьшение объема обрабатываемых партий; 
- сокращение брака и повышение качества выпускаемой продукции. 
Существует простое объяснение этого преимущества: так как продукция производится мелкими партиями, то ,если рабочий изготавливает только одно изделие и сразу передает его следующему рабочему, он будет сразу поставлен в известность, если его деталь окажется непригодной. Таким образом, бракованные детали выявляются немедленно, брак пресекается в корне, что ведет к: 
- сокращению заделов [46]; 
- практической ликвидации незавершенного производства; 
- улучшению использования производственных и складских площадей; 
- повышению производительности труда - рабочие постоянно занимаются сбором данных по различным производственным проблемам, так как при успешном решении какой - либо проблемы их поощряют. Чтобы заслужить поощрение, избежать критики, получить удовлетворение от работы и не трудиться сверхурочно, рабочие, трудящиеся в условиях системы «канбан», как правило [11] , с одобрением реагируют на любые совершенствования, ведущие к повышению производительности труда . 
Недостатками считаются следующие особенности: 
- предприятие, сталкивается с ограничением возможностей планового согласования и корректирования планов, а также действий всех производственных подразделений на будущие периоды; 
- до момента поступления заказа от предыдущего технологического звена присутствует неопределенность в планировании действий производственных подразделений. [40]