Файл: Японская модель менеджмента ( Главные особенности Японского менеджмента).pdf

3. Психологическая безопасность: обстановка уважения на работе; защита от чрезмерного стресса на работе.

4. Личное здоровье и безопасность: доступность качественного медицинского обслуживания, доступность нужных лекарственных средств. 
Система управления производством фирмы «Toyota». 
Она была изобретена и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорэйшн» и после 1973 г [54]. Многие компании стали её заимствовать. Основной целью системы является снижение затрат на производство. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и делает эффективнее работу фирмы в целом. Даже в периоды замедленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить доход посредством уменьшения цен нестандартным образом: с помощью устранения лишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекает внимание тем, что, ставя целью снижение затрат на производстве, она устраняет из производства ненужные элементы. Базовый принцип гласит: производство необходимых деталей в точное время и в точном количестве. Это система 5 нулей.

Реализация этой концепции позволяет устранить ставшие ненужными промежуточные узлы и готовую продукцию ,уменьшая расходы компании. [22, c. 21]

Хотя снижение издержек производства является главной задачей на «Toyota», её реализация не возможна без выполнения трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса; 
2) обеспечение качества, это позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников; 
3) активизация работников, которая должна осуществляться, когда система быстро использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении расходов производства, не может быть осуществлена без решения подзадач, и наоборот.

Один из главных принципов деятельности компании Toyota – Kaizen (Кайзэн), постоянное совершенствование. Компания всегда работает над улучшением выпускаемой продукции, оказываемых услуг, методов ведения бизнеса. [55]

Поддерживать высокое качество продукции при конкурентоспособной цене компании позволяет производственная система Toyota ,входящая в топ самых успешных систем управления производственными процессами. [46]
Ее целями являются:

- уменьшение различных потерь: оптимизация количества расходуемых материалов, необходимых перемещений, количества используемого инструмента и так далее; 
- достижение равномерной загрузки производства, исключающей как пиковые нагрузки, так и простои, с помощью поминутного планирования, постоянного визуального контроля руководителя и четкой стыковки последовательных производственных операций; 
- контроль статуса выполнения и времени, затрачиваемого на каждую операцию, что означает непосредственно стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.

Все заводы Toyota применяют эту систему, поэтому везде, где бы ни был произведен автомобиль Toyota, качество и надежность продукции остаются неизменными.

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», была изобретена в производственной системе фирмы Toyota. [48]

Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайзен, основополагающиеся на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию.

Пять шагов для поддержания порядка (5S), обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего. 
2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри. 
3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду. 
4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага. 
5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Производственная система Toyota – основная философия машиностроение на Toyota, охватывающая все этапы производства и основыващаяся на минимизации издержек, поиске наиболее эффективных методов работы и многолетних постоянных и непрерывных улучшений процесса производства. [49, c. 222]

Базу Производственной системы Toyota составляют следующие принципы:

Just in time («Точно вовремя») – в ходе каждого процесса производится только то, что требуется для следующего этапа в непрерывном производстве. Это философия полного устранения потерь и обеспечения качества. Производство только того, что нужно, когда нужно и в нужном количестве без образования трудноконтролируемых складских запасов. [41] 
"Kanban" (Система «канбан») Для соблюдения принципа «точно вовремя» в компании Toyota используется уникальный метод снабжения производства деталями, известный как "канбан". На заводе "канбан" – это система снабжения линий деталями, основанная на эффективном обмене информацией между отделом логистики и операторами производства. За каждой деталью закреплена карточка с ее номером, названием, информацией о получателе. Беря деталь, оператор вынимает карточку "канбан" и оставляет ее в специальной коробке, которая в определенное время собирается сотрудником логистики. Собрав карточки от использованных деталей, отдел производственного контроля и логистики имеет точную информацию о количестве, типе деталей и времени, к которому их необходимо доставить на линию. 
Jidoka – это внедрение различных приспособлений для оборудования (от самых простейших до сложных), которые позволяют останавливать работу оборудования при возникновении нарушения в процессе. 
Andon (Андон) – сигнальная система для остановки линии в случае обнаружения любого отклонения в процессе. Андон – это шнур, протянутый вдоль линии конвейера. Если происходит даже малейшее отклонение от процесса, оператор обязан дёрнуть за шнур над линией. При этом раздаётся звуковой сигнал и на экране над линией появляется информация, на каком отрезке произошла проблема. Это позволяет руководителю быстро отреагировать и прийти на место, где возникло нарушение процесса. Руководитель принимает решение, возможно ли решить проблему на движущемся конвейере или необходима остановка линии. [50] 
Genchi genbutsu (Гэнти гэнбуцу) – принцип, который предполагает, что для понимания производственной ситуации или проблемы необходимо лично прийти на место и изучить процесс и результат производства. Этот принцип применяется в работе всеми сотрудниками Toyota от операторов линий до руководителей компании, потому что знание реальной ситуации позволяет обеспечивать высокий уровень качества продукции и безопасность сотрудников, соблюдать необходимые сроки и объемы производства, контролировать расходы. 
Производственная система Toyota позволяет эффективно и быстро выпускать автомобили самого высокого качества, полностью удовлетворяемые требованиям клиентов.

4.2 Управление материальными ресурсами

Для управленческой модели фирмы Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

- Уделяли первоочередное внимание стратегической системе компании Toyota, созданию добавленной ценности для общества, 
- Никогда не нарушали принципы Дао «Toyota», исповедовали их и являлись примером для других, 
- Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности, 
- Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Если судить по западным стандартам, Toyota имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. [21, c. 33]

Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль – поддерживать членов команды. Лидеры Toyota проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой.

Лидеры Toyota редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

4.3 Организационная Структура

Для оптимизации процесса управления компанией на международном уровне и реализации стратегической концепции «Глобальное видение Toyota», о которой было объявлено в марте 2011 года, компания «Toyota Мотор Корпорэйшн» (Япония) провела реструктуризацию организационной структуры компании, а также системы корпоративного управления. [37]
Именно в это время компания Toyota претерпела большие изменения, так как она вышла на мировой рынок и ей стала необходимо адаптировать культуры стран под свои системы, устои и традиции. 
Изменения были призваны усилить конкурентные преимущества компании Toyota и способствовать реализации стратегии стабильного роста на глобальном уровне. Новые организационные и управленческие структуры были предложены после тщательного и глубокого анализа способов ведения бизнеса и механизмов принятия управленческих решений в компании. [39]

Новая структура начала действовать с 1 апреля 2013 года. Изменения коснулись не только ОСУ (Оргнизационная Структура Управлени ), но и состава Совета директоров, куда, в том числе, вошли впервые в истории компании внешние члены Совета директоров. [43]

Рисунок 6. Организационная структура Toyota

Структурные подразделения. 
Для более четкого распределения зон ответственности и быстрого принятия решений автомобильный бизнес «Toyota Мотор Корпорэйшн» с 1 апреля 2013 года разделен на 4 основных структурных подразделения - региональные единицы, речь о которых пойдёт ниже [15] , каждое из которых автономно определяет наиболее подходящие бизнес-модели для достижения устойчивого роста компании на глобальном уровне, то есть адаптировать продукцию компании под местные рынки . 
Речь идет о следующих бизнес-единицах:

1. «Лексус Интернэшнл» (объединяет все операции по бренду Lexus в мире); 
2. «Toyota №1» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Северной Америке, Европе, включая Россию, и Японии); 
3. «Toyota №2» (отвечает за все операции по бренду Toyota в Азии и на Ближнем Востоке, Восточной Азии и Океании, Африке, Латинской Америке и Карибском бассейне); 
4. «Компоненты» 
(производство и разработка двигателей, трансмиссий, а также другие операции на рынке авто компонентов и запасных частей, а так же деталей). 

Рисунок 7. Организационная структура компании Toyota

Деятельность структурного подразделения «Лексус Интернэшнл», которое было образовано в июне 2012 года, направлена на централизованное управление всеми операциями, связанными с автомобилями Lexus, а также на укрепление имиджа Lexus как глобального премиального бренда с японским качеством. [15]

Управление новыми бизнес-единицами «Toyota №1» и «Toyota №2» было передано Исполнительным вице-президентам «Toyota Мотор Корпорэйшн». В сферу их ответственности вошли задачи по всестороннему развитию автомобильной марки Toyota на разных рынках: от разработки автомобилей до производства и реализации готовой продукции.

Структурное подразделение «Компоненты» объединяет все операции компании Toyota в мире по разработке, производству и выводу на мировые рынки автокомпонентов, включая двигатели и коробки передач, и запчастей.

Реорганизация региональных подразделений 
Для повышения качества продукции и уровня обслуживания клиентов на развивающихся рынках текущие подразделения «Азия, Океания и Ближний Восток» и «Африка и Латинская Америка» подверглись реорганизации, в результате которой были созданы следующие региональные бизнес-единицы:

«Восточная Азия и Океания»; 
«Азия и Ближний Восток»; 
«Африка»; 
«Латинская Америка и страны Карибского бассейна». 
Таким образом, количество региональных подразделений «Toyota Мотор Корпорэйшн», включая новые («Восточная Азия и Океания»; «Азия и Ближний Восток»; «Африка»; «Латинская Америка и страны Карибского бассейна») и существующие («Китай»; «Северная Америка»; «Европа»; «Япония»), увеличилось с 6 до 8.

Кроме того, в целях глобализации системы корпоративного менеджмента управлением региональными подразделениями «Северная Америка», «Африка» и «Латинская Америка и страны Карибского бассейна» занимаются Исполнительные директора неяпонского происхождения (позже такая практика стала приемлемой для компании) . Подобная практика уже применялась в системе управления европейским бизнесом компании, которым руководит Дидье Леруа, Президент и Исполнительный директор «Toyota Мотор Европа». [37]

Самостоятельные бизнес-единицы 
Для создания и продвижения все более качественных автомобилей было создано новое автономное подразделение «Новая глобальная архитектура Toyota» и реорганизовано подразделение планирования продукта. Самостоятельная бизнес-единица «Новая глобальная архитектура Toyota» занимается стратегическим планированием в области развития технологий (автомобили и компоненты), а подразделения по планированию продукта отвечают за адаптацию продукции и отдельных технологий к рыночным условиям. 
Это уже новый уровень компании в современном обществе. 
Изменения в организационной структуре штаб-квартиры компании «Toyota Мотор Корпорэйшн» (Япония) 
Количество департаментов штаб-квартиры компании Toyota в Японии с 1 апреля 2013 года уменьшилось с 235 до 232. Изменения, направленные на упрощение структуры управления процессами в компании, коснулись, в частности, отделов компании, связанных с разработкой и дизайном, планированием продукта, развитием новых технологий и инжинирингом, логистикой, внешними связями, бухгалтерией.

Матричная структура управления на фирме «Toyota» 
Toyota осуществляет свою деятельность, используя матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Toyota», но и на многих других фирмах по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. [38] При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Деятельность, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.