Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные постулаты теории Адизеса).pdf

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--. На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т. п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

10. Смерть (Death): ----. На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность. Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т. п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.

В чем же секрет «долгожительства» этих и других подобных им организаций? Как удавалось им и удается сегодня «обходить» предначертанные учеными старение и смерть? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т. п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т. п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике.

1.4 ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ ТЕОРИИ АДИЗЕСА

• • Развитие компании подобно эволюции живого организма. Однако данная аналогия неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для компании;
  • На любой стадии развития у компании имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (нормальные) и организационные патологии (аномальные), с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно компания справиться не может;
  • Старение компании — процесс аномальный, требующий немедленных действий;
  • Компания может избежать старения, если в период между этапами «Юности» и «Расцвета» предложит новую бизнес-идею (или принципиально модифицирует старую), чтобы к моменту достижения «Стабильности» иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Кроме того, данная модель акцентирует внимание на переходе организации в корпорацию, на проблемах, которые возникают с появлением корпоративного управления. В зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. Поэтому в практической деятельности возникает потребность в определении этапа развития компании и выработки дальнейшей стратегии.

1.5 МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Л. ГРЕЙНЕРА

Одной из наиболее известных моделей ЖЦО является модель, разработанная Л. Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) – профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. Свою модель ЖЦО

Л. Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 г. Л. Грейнер в Harward Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности. Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рисунок 2 в приложении) каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней. Л. Грейнер использует термин «эволюция» для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин «революция» он употребляет для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

Согласно модели Л. Грейнера для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде.

По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация. Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (таблица 3 в приложении).

По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолён за счёт изменения системы взаимоотношений между организацией и её сотрудниками. Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства являются умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность «плыть по течению, а не против него».

1.6 РАННИЕ МОДЕЛИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырёх различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций.

Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”.

Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.

Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). 

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). 

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). 

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). 

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: “Организационная структура” (1978). 

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). 

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). 

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

В этой главе были представлены несколько различных моделей жизненного цикла организации разных авторов. Каждый имеет собственное мнение о модели ЖЦО и, ознакомившись с каждой из этих позиций, мы можем самостоятельно составить собственное обширное мнение по данному вопросу.

1.7 КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ КОМПАНИИ?

Для определения целей компании можно использовать стандартный алгоритм, представленный на рисунке 4 (в приложении).

Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии, с учётом видения, а также анализа внешней и внутренней среды компании нужно определить стоящие перед ней стратегические цели. Чего не хватает в данном стандартном алгоритме? Учтены ли в нем ценности компании?

Если она уже несколько лет работает на рынке, то у нее сложилась определённая культура, есть свои ценности, которые тоже нужно учитывать при определении стратегических целей. Нужно ли при разработке целей учитывать видение компании?

Видение — это предназначение организации, образ ее будущего, в который должны верить все сотрудники.

Достаточно часто руководители формируют видение компании, но сами не верят в созданный образ и не могут убедить («заразить своей верой») сотрудников в реальности его достижения. Видение должно быть выполнимой задачей, но представления о нём — выходить за пределы сегодняшних возможностей компании. Сотрудникам необходимо верить, что, если они максимально мобилизуют свои усилия, образ будущего вполне можно достичь. Видение может объединить и сплотить коллектив в борьбе против конкурентов. Учтена ли в формулировке видения уникальная потребительская ценность продукции компании для клиентов?

Вы ведь можете найти такую ценность (новый продукт, услугу), предложить её новым потребителям и занять нишу, в которой станете первыми, а значит, и конкурентов у вас не будет. Видение нужно связать с вашими новыми приоритетами развития.

Прислушаемся к гуру в области разработки стратегии Г. Хамелу:

«Компании, создающие будущее, не просто удовлетворяют запросы потребителей, они постоянно изумляют их; и как бы ни были довольны сегодняшние клиенты, компании могут зайти в тупик, если не сумеют охватить своим сервисом и привлечь абсолютно новые группы потребителей». Будем ли мы учитывать ключевые компетенции компании и исходя из них те ключевые компетенции, которые должны иметь сотрудники? С одной стороны, мы проводим сессию стратегического планирования и определяем цели компании с учетом её ценностей, конкурентного преимущества, потребительских ценностей и имеющихся ключевых компетенций.