Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные постулаты теории Адизеса).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Каждый день по всему миру зарождаются сотни, тысячи различных организаций. Они создаются, растут, развиваются, достигают определённых успехов, в последствии идут на спад и умирают. Многие будут ликвидированы навсегда, некоторые переродятся и продолжат борьбу за место под солнцем. Далеко не каждая созданная организация будет успешной, огромный процент зародившихся компаний просто «не выйдет на орбиту постоянного роста». На параболу успеха влияет неимоверно огромное количество различных факторов и именно поэтому во многих организациях она представляет собой довольно шаткую конструкцию. «Хочешь жить – умей вертеться!» - гласит одна из наиболее распространённых народных поговорок и, по моему мнению, она в точности передаёт настроение всего бизнес-сообщества. Гибкие, умеющие адаптироваться компании – растут, процветают и набирают обороты. В то время как те, кто не умеет подстроиться и в срочном порядке адаптироваться под изменения – исчезают, возможно даже навсегда. Какие-то организации развиваются быстрее других и тут появляется конкуренция. Никто не желает проигрывать и приходится модернизировать свою стратегию развития, чтобы конкурировать с другими компаниями в своей сфере. Руководство каждой организации должно полностью отдавать себе отчёт о том месте, на какой стадии цикла их фирма находится в данный момент и как она будет расти в перспективе. Жизненный цикл организации представляет собой некий, довольно предсказуемый, но в то же время абсолютно уникальный план по развитию компании, которого необходимо придерживаться. В наше время организации (в основном крупные и средние) тщательно отслеживают своё «местоположение» на рынке в общем организационному развитию уделяется большое количество времени.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития предприятий.

ГЛАВА 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ОПИСАНИЕ ТЕРМИНА ЖЦО

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПО МАКСУ ВЕБЕРУ И ИЦХАКУ АДИЗЕСУ

Организация, основанная на базе теории Макса Вебера, должна выполнять следующие функции:

• Предвидение и генерирование идей – харизматический лидер.
• Производство продукта, удовлетворяющего потребности потребителя -производитель.
• Административное управление – рациональный руководитель (администратор).
• Создание организационной культуры, направленной на достижение целей организации и интегрирующей её деятельность - интегратор.

Реальное же распределение ролей является индивидуальным для каждой организации (роли могут и совмещаться), создание организационной культуры и интеграция – это компетенция в первую очередь высшего руководства, организация ориентируется именно на него.

Если обратиться к Ицхаку Адизесу, то для успешного управления компанией, её руководство должно обладать следующими доминантами характера и, следовательно, в руководстве должны быть следующие четыре типа руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор». В приложениях можно проследить аналогию типов по Ицхаку Адизесу и Максу Веберу (Таблица 1).

Ицхак Адизес выделял десять стадий жизненного цикла, чёткого перехода от одной стадии к другой не существует, набор ролей управления изменяется достаточно плавно, и можно провести дифференциацию каждой из трёх стадий, возможно полученные стадии будут близкими к стадиям Адизеса, но только близкими, поскольку определения типов не могут полностью совпадать.

Популярность модели И. Адизеса остаётся достаточно высокой стараниями самого автора, выступающего с лекциями и предоставляющего консалтинговые услуги компаниям по всему миру. Несмотря на подробность и относительную сложность модели И. Адизеса, её известность также обусловлена весьма оригинальным подходом автора к описанию этапов развития организаций посредством так называемого PAEI-кода. В российской литературе по теории организации есть несколько заметных работ, посвященных теории ЖЦО. Однако эти работы либо носят описательный характер, либо в их основе лежит одна из моделей иностранных авторов (чаще всего модель И. Адизеса), которая подвергается тщательному анализу. PAEI-код И. Адизес также применяет для оценки эффективности деятельности менеджеров.

Для описания стадий жизненного цикла организации И. Адизес, также как и при исследовании лидерства, использует PAEI-коды, однако здесь они характеризуют особенности состояния всей организации. По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами.

Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

• production (P) – производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
• administration (A) – администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) – предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I) – интеграция (объединение), использование командной работы.

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну - две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (таблица №2 в приложении). Стадии жизненного цикла по Ицхаку Адизесу также прикреплены в приложении на рисунке 1.

1.3. СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО МОДЕЛИ И. АДИЗЕСА

1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). По мнению И. Адизеса, «компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т. е. когда основатель компании принимает на себя риск».

2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». Как подчеркивает И. Адизес, «организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны».

3. «Давай-давай» (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры.

Как замечает И. Адизес, «если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» Если компания на стадии «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «Ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»). По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1. делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);
2. изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3. переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»). Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика.

Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

• «старослужащими» и «новичками»;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы – «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».

По мнению И. Адизеса, на этой стадии для создания новых систем стимулирования организация должна разработать чёткие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

5. Расцвет (Prime): PAEi. На этой стадии организация ориентируется на результат (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии «Стабильность», характерны: ориентация на результат (Р), институализация системы управления (А) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается «бросать вызов рынку» (е). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии «организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели её к состоянию «Расцвета».

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах. Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство (е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (А).

В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.