Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные постулаты теории Адизеса).pdf

С другой стороны, на основании поставленных стратегических целей и выработанной стратегии оцениваем, какие изменения нам следует провести в ключевых компетенциях, т. е. в каком направлении развиваться? Задайте себе вопрос: а чем ваши корпоративные ценности отличаются от существующих в других компаниях? Чаще всего проблема возникает уже в процессе их определения, поскольку они прописываются формально, иногда просто заимствуются у других компаний, а значит, не приносят необходимого эффекта. В некоторых компаниях ситуация осложняется еще и тем, что руководители сами их не придерживаются, а это негативно влияет на сотрудников.

Важно, чтобы прописанные ценности были увязаны с миссией и видением компании, соответствовали персональным ценностям генерального директора и собственников. На сегодняшний день последние уже понимают, что наличие управленческой команды единомышленников, разделяющих миссию компании и её ценности, а также придерживающихся их в своей ежедневной деятельности, создает сильную корпоративную культуру и способствует мотивации самих топ-менеджеров.

В ценностях компании должно отражаться то, чем сотрудники могли бы гордиться, что пробуждает энергию, энтузиазм и удерживает их в компании и без чего вы как руководитель не смогли бы в ней работать. Кроме того, следует декомпозировать ценности на уровень сотрудников до стандартов поведения и прописать их в корпоративном стандарте. Определитесь, какие новые ключевые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего, а какие новые ключевые компетенции необходимы для защиты, сохранения и расширения преимуществ вашей компании на нынешних рынках. Как меняются ваши ключевые компетенции в соответствии с новой стратегией? Исходя из нее, смоделируйте новые компетенции (откорректируйте старые).

Например, для руководителя это могут быть: стратегическое развитие компании, нацеленность на результат, умение сформировать управленческую команду и управлять ею (делегировать полномочия, мотивировать и т. д.), лидерство, ответственность, гибкость, собственное развитие и другие компетенции. Что ещё нужно учесть при разработке стратегических целей? Сбалансированность целей и их причинно-следственную связь между поставленными целями. В компании чаще всего определяются только финансовые цели, хотя в последнее время стали появляться клиентские и цели по совершенствованию внутренних процессов. Но возможность отследить, насколько они взаимосвязаны и каково их влияние в целом на результативность компании (систему), данный алгоритм не дает. Хорошим инструментом для выстраивания сбалансированных взаимосвязанных между собой целей является BSC — система сбалансированных показателей.

1.8 ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие — это размер и характер объекта управления. Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская. Как организация оценивает свой успех — вопрос вторичный. Если речь идет о коммерческой структуре, её эффективность измеряется прибылью.

Что делает организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе? Для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента. Югославская система была чужда западному опыту и представлениям. Капитал не принадлежал никому. Владеть капиталом было все равно что владеть воздухом; он принадлежал всему обществу. Югославы называли это «общественной собственностью». Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем-то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наёмные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес-план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например делал что-то без разрешения совета рабочих. Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения — от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти — менеджмента — стоял управляющий директор. Исполнительная власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими.

Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла — а порой и уничтожала — дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких-либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель — создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации». Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели — индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения.

1.9 КОД (PAEI)

Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения?

Это производство результатов — (P)roducing, администрирование — (A)dministrating, предпринимательство — (E)ntrepreneuring и интеграция — (I)ntegrating, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это (P), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (P) — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Вторая функция, (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов. И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе. При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач.

Более наглядно показано на таблице 4 в приложении.

1.10 ОТСУТСТВИЕ ПРОЧЕРКОВ В PAEI-КОДЕ

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные. P-менеджер должен быть Paei, а не P---, A-менеджер — pAei, а не -A-- и т. д. Стиль -A-- дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе. Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно. Менеджер должен выполнять хотя бы одну функцию на непревзойденном уровне и обладать необходимым минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения прочих. Почему? Во-первых, он должен быть готов в случае необходимости взять на себя любые обязанности, а во-вторых, ему нужно уметь общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые тяжело даются ему самому. Нельзя создать команду из четырех человек, которые мыслят единообразно. Члены команды должны придерживаться разных подходов и при этом находить общий язык. Даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. (Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от потребностей организации в конкретный момент.)

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями. Менеджер без прочерков в PAEI-коде, который способен выполнять все четыре функции, даже если «на отлично» он справляется лишь с одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если он работает во взаимодополняющей команде, а порученное дело соответствует его возможностям. Какова основная цель обучения руководителей, если взрастить идеального PAEI-руководителя невозможно? Идет ли речь о тренингах представителей высшего руководства в организации или о подготовке мастеров делового администрирования (MBA) в университете, принимать на такое обучение следует лишь тех, кто обладает задатками лидера, то есть I-качествами, и при этом блестяще справляется еще хотя бы с одной функцией управления. Будущему руководителю нужно дать понять, что даже если он будет круглым отличником на занятиях, он никогда не достигнет совершенства. На собственном опыте он должен усвоить, что ему не обойтись без тех, кто дополняет его самого. Он должен научиться не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо. Короче говоря, он должен научиться принимать правильные решения и воплощать их в жизнь, работая с командой людей, которые придерживаются иных стилей, нежели он сам. Благодаря атмосфере взаимного доверия и уважения в такой команде неизбежные конфликты между ее членами носят конструктивный, а не деструктивный характер.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 DNS

В данной курсовой работе я решил рассмотреть компанию «DNS», из своего родного города Владивостока, которая специализируется на продаже компьютерной, цифровой и бытовой технике, а также является производителем компьютеров, в том числе ноутбуков, планшетов и смартфонов.

Для того чтобы понять на какой стадии жизненного цикла организации находится компания, необходимо ознакомиться с её историей с момента основания до наших дней.

«Все прозаично: мы старые компьютерщики», — рассказывает совладелец и генеральный директор DNS Дмитрий Алексеев. Ему сорок, и у него три диплома: факультета электроники и приборостроения Дальневосточного политехнического института, юрфака и Школы бизнеса МГУ. В 1993 году он с компанией друзей-программистов начал проектировать компьютерные сети для владивостокских предприятий, а заодно собирать компьютеры. Все 1990-е Алексеев с друзьями ничем не отличались от тысяч команд, собиравших компьютеры и по мелочи занимавшихся системной интеграцией по всей стране. Но в кризис 1998 года корпоративные клиенты исчезли, а вот простых горожан, желающих купить недорогой компьютер, не убавилось. «Нас удивило, что люди готовы были есть меньше колбасы ради покупки компьютера», — вспоминает Алексеев.

Сборщики решили переквалифицироваться в торговцев, арендовали помещение и открыли магазин под вывеской DNS — Digital Network Systems. Прямо в магазине выделили помещение для сборки, а комплектующие закупали у московских дистрибьюторов.

«Это московская иллюзия, что мы тут рядом с Китаем. Это от нас далеко, пять часов», — поясняет Алексеев. На самом деле это не совсем иллюзия. Например, местная рыболовецкая промышленность работает в основном на китайских потребителей, но наладить закупку компьютерных комплектующих у «соседей» владивостокцам не удалось: первые же попытки показали, что у столичных оптовиков дешевле. Одним из первых поставщиков DNS стала компания-импортер, известная сейчас как крупнейший российский дистрибьютор цифровой техники Merlion. К закупке комплектующих в Юго-Восточной Азии DNS вернулась лишь в 2012 году, открыв свой завод.

«DNS — коллективное творение, созданное усилиями многих людей», — любит повторять Алексеев. Несколько лет назад у DNS было 10 владельцев. Девять из них и сейчас в бизнесе на ключевых позициях, один умер, и его доля принадлежит семье. Все учредители знакомы 20 лет, и у них есть договоренность не бросать операционное управление и не выходить из бизнеса. «Модель, когда компания должна принадлежать работникам, а основатели — работать в бизнесе, я считаю правильной», — говорит Алексеев.