Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Особенности организационной культуры).pdf

Прежде чем рассмотреть непосредственно влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации, необходимо определиться с самим понятием эффективности в данном контексте. В самом общем смысле, эффективность (в переводе с латинского действенный, дающий результат) обозначает развитие того или иного процесса, действия или явления.

Эффективность является наиважнейшим стимулом развития и его прямым индикатором. Что бы увеличить эффективность того или иного процесса или действия, необходимо вычленить меры, способствующие развитию, и отсечь то, что ведет к уменьшению эффективности (то есть, регрессу).

Основные показатели, характеризующие эффективность организации и любой деятельности: степень достижения той или иной цели, результативность, интенсивность функционирования системы, ее уровень организованности и т. д.

Эффективность любой деятельности является показателем, выражающимся соотношением результата и затрат, обуславливающих результат.

Эффективность = Результат / Затраты

Кроме того, эффективность, в отличие от любого эффекта, рассматривает условия, при которых был достигнут тот или иной результат. Эффективность является сравнительной оценкой результатов деятельности, отражающей способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

На данный момент существует 4 основные модели, характеризующие влияние организационной культуры на эффективность организации:

- модель Сате;

- модель Питерса-Уотермана;

- модель Парсона;

- модель Квина-Рорбаха.

Модель Сате

Американский исследователь В. Сате в своей модели рассматривает влияние культуры на корпоративную жизнь через 6 процессов:

1. Принятие решений.

2. Восприятие организационной среды.

3. Оправдание своего поведения.

4. Контроль.

5. Коммуникации.

6. Посвященность компании.

Данная модель исходит из аксиомы о том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций представленной модели. Если ценности, которые разделяет компания, помогают сотрудникам адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою ценность коллегам и другим организациям, то это означает, что данная культура положительно влияет на организацию в плане достижения своих целей и успеха.

Модель Питерса-Уотермана

Американские бизнес-консультанты Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой организации и ее успехом. Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей, принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их мнению.

1. Вера в действия – решения принимаются даже в условиях нехватки информации, откладывание решений = непринятию решений.

2. Связь с потребителем – ориентация на потребителя, удовлетворение их потребностей как основа организационной культуры предприятия.

3. Автономия предприимчивость – борьба с бюрократией, стимулирование самостоятельности, риска и творчества.

4. Люди – наиболее ценный актив организации. Вера в то, что уважение к людям ведет к успеху организации. Эффективность организации=удовлетворенности ее членов.

5. Знание того, чем управляешь – руководители держат постоянный контакт с подчиненными, в курсе того, что происходит на местах их работы.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь – в пояснениях не нуждается.

7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед ними задач.

8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует. Но, они не должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.

Модель Парсона

В данной модели связь между организационной культурой и результатом деятельности организации представлена в общем виде. Первые буквы функций модели дали ей название: AGIL.

1. Адаптация.

2. Достижение целей.

3. Интеграция.

4. Легитимность.

Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями. Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать поставленных перед ней целей.

Модель Квина-Рорбаха

Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на эффективность деятельности организации. Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном.

Рис. 1. Модель Квина-Рорбаха

Текущая модель описывает ценности организационной культуры организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эффективности. Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью «шкалированных» вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в деятельности организации [2].

1.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры предприятия

В современных условиях понятным и очевидным является тот факт, что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без создания определенных условий для эффективной работы основного элемента системы управления – персонала [1]. В свою очередь, качественной и производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий, его обеспечивающих.

Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как: соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия; эмоциональная приверженность персонала к предприятию; доброжелательное, корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию; самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе; идентификация работника с предприятием.

Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как конструктивное организационное поведение, которое характеризуется позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и целей [2]. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика поведения работника, как установка человека и базируется на удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать организационная культура, мотивирующая лояльность персонала.

В процессе управления лояльностью организационная культура занимает важное место. Ее целесообразно рассматривать как инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и всех работников на общие цели, совершенствовать коммуникации между сотрудниками, обеспечивать вовлеченность в общее дело, а также повышать инициативу персонала.

Организационная культура, мотивирующая лояльность персонала предприятия, должна основываться на следующих принципах:

-   соблюдение высоких моральных стандартов по отношению к персоналу;

-   забота руководства об удовлетворении потребностей персонала;

-   формирование открытых и доверительных взаимоотношений между работниками и руководством;

-  учет руководителем проявлений преданности работников руководству и предприятию, а также формирование соответствующего стиля отношений с данными сотрудниками.

При этом на мотивацию лояльности персонала особое влияние оказывают внутренние уровни организационной культуры (организационная идеология, общие ценности, основные предположения и глубокие убеждения и т.п.), поскольку именно они определяют особенности организационного поведения работников в предприятии, их отношение к работе, к руководству и коллегам, а также к предприятию в целом.

В связи с этим процесс формирования организационной культуры, мотивирующей лояльность работников, должен предполагать своевременное выявление и корректировку системы ценностей, норм поведения, убеждений персонала, а также соответствующую модификацию системы мотивации, действующей в предприятии. Это создаст условия, при которых работники с высоким трудовым потенциалом, максимальной отдачей, вовлеченностью в дела предприятия, энтузиазмом, преданностью предприятию и т.п. будут обеспечены адекватными формами материальной и моральной мотивации, что, в свою очередь, будет способствовать формированию «духа лояльности» в коллективе, побуждать остальных работать с максимальной отдачей в интересах предприятия.

Основными элементами организационной культуры предприятий любой отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда, поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д. [1, 2, 4, 5] Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее развитие. Организационная культура выполняет ряд определенных функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная сущность организационной культуры как фактора управленческого процесса построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому классификация типов организационной культуры является важным практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана способность организационной культуры создавать и развивать инновационную деятельность компании.

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы [4, 5]. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов. Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей [2, 3].

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;