Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Особенности организационной культуры).pdf

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ПРОМТОРГ». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы [5].

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

1. Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

2. Доплата участникам проектной группы.

3. Разработка механизма повышения лояльности персонала.

4. Грамотное планирование проекта.

5. Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует:

• очень серьезные - 0,8

• серьезные - 0,4

• средние - 0,2

• незначительные -0,1

• очень незначительные - 0,05

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

На заключительном этапе администрация ООО «ПРОМТОРГ» должна разработать и оформить текст Положения о стимулировании персонала.

Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение Положения о стимулировании.

Таблица 4

Закрепление форм поощрения и взыскания в соответствии с основаниями

Далее, в таблице 15, представим затраты по новой системе мотивационного стимулирования персонала ООО «ПРОМТОРГ».

По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы мотивации персонала способно увеличить производительность труда работников, соответственно и выручку на 5%.

Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО «ПРОМТОРГ», увеличив эффективность деятельности организации.

Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по итогам работы за год.

Таблица 5

Затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ПРОМТОРГ»

Менее затратный метод мотивации - персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации в ООО «ПРОМТОРГ».

Таким образом, затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ПРОМТОРГ» по предварительному прогнозу составят 106,475 тыс. руб. и будут покрыты за счёт роста выручки.

Оценка результативности внедрения грейдовой системы оплаты может проводиться с использованием среднеотраслевых результатов, а именно результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Для ООО «ПРОМТОРГ» результатом внедрения можно считать таким экономическим эффектом - 10% увеличение выручки.

При этом, следует отметить, что внедрение грейдовой системы предполагает значительные затраты на работу экспертов. В ООО «ПРОМТОРГ» такими экспертами могут являться сотрудники компании и

управленческий персонал.

Рассчитаем затраты на оплату труда 3-х экспертов.

Для расчета заработной платы экспертов воспользуемся формулой:

ЗП = (1+0,365) • (12 • О • Д/К) (2)

где: ЗП- годовая заработная плата эксперта, руб.;

О - месячный должностной оклад эксперта, руб.;

Д - количество дней за месяц, необходимых для работы эксперта, дн.;

К - среднее количество рабочих дней в месяце, дн.

Определим годовой фонд оплаты труда (Д = 24 дня) на одного эксперта:

2-дня - это количество рабочего времени, которое эксперты будут тратить на внедрение грейдовой системы:

ЗП=(1+0,365)*(12*7200*2/24)= 9828 руб. (3)

Годовая заработная плата 3-х экспертов составит:

9828 *3 = 29484 руб. (4)

Затраты организации (заключение договора, поиск специалиста, информационные ресурсы, специальная и методическая литература) на привлечение менеджеров в 2017 году по данным внутренней отчетности предприятия составили:

12 месяцев * 780 руб. = 9360 руб.

С внедрением грейдовой системы предполагается, что эти затраты сведутся к нулю в связи с тем, что повысится заинтересованность менеджеров в постоянной работе, в повышении своего уровня и освоении смежных специальностей.

Дополнительные затраты на электроэнергию и использование компьютерного оборудования не требуются.

Экономический эффект от внедрения грейдовой системы оплаты предполагается в размере:

3226,5 - 29,484 - 9,360 = 3187,66 тыс.руб. (5)

где 3226,5 тыс. руб. - это 10 % от годовой выручки;

29,484 тыс. руб. - годовая заработная плата экспертов;

9,360 тыс.руб. - информационные ресурсы, специальная и методическая литература.

Таким образом, можно сказать, что данная система оплаты предполагает увеличение доходов ООО «ПРОМТОРГ» за счет оптимизации фонда заработной платы и совершенствования системы стимулирования.

Разработаем второе мероприятие по совершенствованию оплаты труда в исследуемой организации - внедрение методов мотивации персонала.

Заключение

Таким образом, для современных организаций организационная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет правильно выстроитьсистему управления персоналом, скооперировать всех сотрудников, активизировать их инициативу и обеспечить их продуктивное взаимодействие. В системеуправления персоналом эффективная и развития организационная культура предприятия модернизирует процессы координации, контроля и единства между всемиработниками, адаптирует их к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

К важнейшим функциям организационной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышенияуровня его классификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформироватьжелательное отношение к делу и к организации.

Также значимость формирования организационной культуры в системе управления персоналом подтверждается ее функциями стимулирования и мотивации, позволяющими вырабатывать необходимые для осуществления стратегии организации нормы поведения работников организации.

Служба по управлению персоналом непосредственно взаимосвязана с организационной культурой. Данная связь воплощается в жизнь при осуществлении функцийнайма и отбора работников, формирования системы мотивации, развития, организации курсов повышения квалификации, проведения оценки персонала, консультативной и методической поддержки, обеспечения эффективных коммуникаций между руководством и сотрудниками.

Сам персонал выступает важнейшим субъектом формирования организационной культуры. Персональная культура, присущая каждому работнику оказываетсущественное воздействие на организационную культуру предприятия в целом.

Однако в системе управления персоналом существует ряд проблем при формировании, развитии и внедрении организационной культуры предприятия. Так, кпроблеме необходимо отнести отсутствие единой универсальной теории анализа организационной культуры ввиду сложности данного феномена.

В каждой организации существует ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры работника. К таким негативным факторам формированияорганизационной культуры в системе управления персоналом необходимо отнести неизменность межличностного окружения работника и социальных групп,обязательность соблюдения установленных правил поведения, недостаточный уровень персональной культуры самих работников.

Для практики российских предприятий свойственна проблема отсутствия сформированной системы традиций и ритуалов, выступающих неотъемлемыми элементамиорганизационной культуры.

Также к проблемам организационной культуры в системе управления персоналом необходимо отнести слабую взаимосвязь между подразделениями предприятия, чтоотрицательно влияет не только на организационную культуру, но и на результаты практической деятельности всей организации в целом.