Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие, задачи и принципы кадровой политики организации).pdf

Ряд вопросов анкеты охватывал особенности формирования и подготовки резерва на выдвижение, т.к. формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персонала. Большая часть сотрудников (52%) считают, что в организации формируется кадровый резерв и осуществляется работа по его развитию. 48% не знают о наличии резерва и возможностях развитии (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Наличие кадрового резерва и работ по его развитию в организации

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих с управленческих должностей по различным причинам. Создание кадрового резерва в организации позволяет оценивать состав работников, изучить деловые и личностные качества работников, включенных в резерв, повышать их квалификацию и далее выдвигать кандидатов из резерва на руководящие должности. 93% опрошенных сотрудников КО «Тандем» отметили, что сотрудники, зачисленные в резерв на выдвижение, имеют больше возможностей для карьерного роста (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Наличие возможности для карьерного роста сотрудников, входящих в резерв на

выдвижение

Следующий блок анкеты охватывал вопросы, связанные с аттестацией персонала в организации. Очевидно, что аттестация один из самых эффективных способов оценки деятельности персонала, поэтому все опрошенные сотрудники отметили, что аттестация персонала в КО «Тандем» проводится (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Проведение аттестации персонала в организации

Установлено, что аттестация персонала в КО «Тандем» осуществляется регулярно, а именно раз в квартал, что позволяет четко проанализировать и, если необходимо, предпринять меры по повышению эффективности текущей работы сотрудников, определить соответствие деловых качеств и уровня квалификации сотрудников занимаемой ими должности или выполняемой ими работы (табл. 2.11).

Аттестацию персонал проходит внутри организации прямо на рабочем месте (табл. 2.12).

Проводит аттестацию в КО «Тандем» высшее руководство, что позволяет экономить время и средства (табл. 2.13).

Сотрудник, который проводит аттестацию в организации

Таблица 2.11

Периодичность проведения аттестации персонала в организации

Таблица 2.12

Место проведение аттестации персонала организации

Таблица 2.13

Очень важно, чтобы сотрудники организации заранее знали критерии эффективности своей деятельности, по которых их будут оценивать. 78% респондентов отметили, что руководство оценивает их труд по четким, известным им критериям. К сожалению, 22% респондентов не знают, по каким критериям оцениваются эффективность их деятельности (табл. 2.14). Этот аспект может служить демотиватором трудовой деятельности сотрудников КО «Тандем» и снижать ее эффективность.

Таблица 2.14

Оценка труда сотрудников руководством организации

Отдельный ряд вопросов анкеты посвящен изучению процесса развития персонала в организации. Под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности персонала организации для более эффективного достижения ее целей и задач. Развитие персонала должно включать определённый комплекс мер, в частности профессиональное обучение; переподготовка и повышение квалификации кадров; ротация; делегирование полномочий; планирование карьеры персонала в организации.

Таблица 2.16

Обучение и повышение квалификации персонала организации в течение последних трех лет

Выявлено, что большая часть персонала организации (70%) имеет желание профессионально развиваться и расти (табл. 2.17). Руководству КО «Тандем» необходимо учесть этот момент, предусмотрев разработку собственных краткосрочных программ повышения квалификации для различных категорий персонала своей организации или использование образовательных услуг различных образовательных организаций. Это позволит компании идти в ногу со временем.

Наличие у сотрудников организации желания профессионального роста

Для 37% опрошенных сотрудников основным мотивом профессионального роста оказалось желание профессионального развития. 32% опрошенных сотрудников связывают свой профессиональный рост с возможностью карьерного роста. Потребности саморазвития являются мотивом профессионального роста для 26% респондентов, и только 5% отметили, что для них мотивом профессионального роста является интерес и любовь к профессии (табл. 2.18).

Таблица 2.18

Мотивы профессионального роста у сотрудников организации

Выявлено, что руководство КО «Тандем» использует различные мотивационные способы, побуждающие сотрудников к профессиональному росту. Во-первых, 58% респондентов, конечно, отметили материальное стимулирование в виде премии. Такой мотивационный способ как карьерный рост после обучения отметили 19% респондентов, возможность бесплатно пройти обучение или повышение квалификации отметили 4% опрошенных сотрудников. При этом 19% респондентов считают, что мотивационные способы пробуждения к профессиональному росту в организации не применяются.

Целью системы мотивации любой организации является создание условий для максимального использования имеющегося трудового потенциала организации.

Удовлетворенность сотрудников КО «Тандем» системой мотивации достаточно высокая. Больше половины (92%) опрошенных сотрудников удовлетворены мотивационными мерами, осуществляемыми руководством КО «Тандем». Только 8% работников не удовлетворены системой мотивацией в организации (табл. 2.19).

Таблица 2.19

Удовлетворенность сотрудников системой мер по мотивации в организации

По мнению 79% опрошенных сотрудников оплата их труда соответствует объёму и сложности выполняемой работы, 16% склонны считать, что оплата скорее не соответствует выполняемой ими работе (табл. 2.20).

Таблица 2.20

Мнение сотрудников о соответствии оплаты труда объёму и сложности
выполняемой ими работы

Ряд вопросов анкеты был нацелен на то, чтобы выявить мнение сотрудников организации о наиболее важных для них стимулах производственной и социальной жизни, факторах, повышающих их производительность труда, а также факторах, делающих работу более привлекательной. Это позволит руководству организации учесть пожелания сотрудников при разработке мотивационных и стимулирующих программ, направленных по повышение эффективности деятельности сотрудников.

Установлено (табл. 2.22), что для 20% респондентов главным стимулом

производственной и социальной жизни сотрудников является размер заработка. Для 18% сотрудников важен такой стимул, как хорошие отношения с коллегами и с руководителем организации. Возможность продвижения по службе играет немало важную роль для 13% респондентов, что достаточно хорошо развито в КО «Тандем». Одинаковый результат в 11% набрали такие стимулы, как «справедливость вознаграждения», «комфорт на рабочем месте» и «уважение, авторитет, престиж, признание заслуг». Гарантия сохранения работы важна только для 9% респондентов, т.е. большинство сотрудников в целом не держаться за свою должность. Самостоятельность в принятии решений в рамках своей должности и учет их мнения при принятии решения важны только для 3% респондентов, и только 1 % набрал такой стимул как проявление творчества в работе, что обусловлено, по-видимому, отсутствием необходимости творческого подхода к выполнению своих обязанностей для менеджеров КО «Тандем».