Файл: Корпоративная культура в организации (Неэффективное ведение корпоративной культуры и основные ошибки).pdf

спортивные занятия и тренировки, проведение спортивных

мероприятий и соревнований по хоккею, волейболу, участие в областных и районных состязаниях общей командой)

1. Открытие отдыхо-оздоровительных комплексов для рабочих и их семей, а также предоставление льгот на их посещение (пансионаты, санатории, пионерские лагери)
2. Развитие общей экологической культуры (проведение субботников, вовлечение рабочих в обустройство ландшафта и зданий, организация парков отдыха)
3. Проведение праздничных мероприятий (коллективное оформление зала, банкетного стола, награждение грамотами и памятными подарками)
4. Организация творческой самодеятельности (музыкальные ансамбли, песенные хоры, труппы и прочее)
5. Организация производственных соревнований («лучший трудовой коллектив», «лучший молодой специалист»)[17]

В конце 80-х – начале 90-х годов ХХ века значимость корпоративной культуры резко возросла. Овчинников Д.Л. в своей статье «Корпоративная культура России и Японии» обуславливает повышенный интерес к организационной культуре на предприятиях экономическим спад США с одной стороны и взлетающей вверх экономикой Японии с другой.[18]

1. Салтык Г.А., Лукаш А.И. Становление корпоративной культуры в советской и постсоветской России: история и современность // Ученые записки. Курский государственный университет. – 2018г. - №2(46). – С.8/ URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-korporativnoy-kultury-v-sovetskoy-i-postsovetskoy-rossii-istoriya-i-sovremennost/viewer/ (Дата обращения: 25.12.2019).
2. Овчинников Д.Л. Корпоративная культура России и Японии // Московский гос. университет им. М.В.Ломоносова. – 2006г. – С. 117. – 4с.

Социологическое исследование показало, что японская модель управления фирмой, держащаяся на особенных национальных трудовых традициях, позволяет учесть интересы всех участников предприятия, способствует росту самого производства и экономической эффективности фирмы.[19]

В 90-е годы в управленческой организации главенствующие позиции занимает новый подход, направленный в первую очередь на различные типы корпоративных культур, а не сотрудники и их деятельность, как раньше. Многие специалисты, однако, отмечали подобную абсолютизацию корпоративной культуры не оправдывающей себя, проводя параллели с периодом, когда наблюдалось похожее в отношении роли математических методов и возможностей ЭВМ в управлении предприятием.

Сейчас же организационную культуру стали признавать основным показателем, который необходим для понимания организационного поведения сотрудников и управления им, правильной мотивации, а также критерием конкурентоспособности предприятия. Корпоративная культура занимается формированием имиджа организации, повышает ее престиж на рынке, влияет на прибыль. Инвестиции в развитие качественной корпоративной культуры формируют преданных заинтересованных сотрудников, а сотрудники в свою очередь занимаются привлечением постоянных клиентов.

В лидирующих российских компаниях все чаще стала возникать готовность к тщательному формированию и развитию корпоративной культуры. Такие компании подходят к вопросу со стратегической и[20]

1. Овчинников Д.Л. Корпоративная культура России и Японии // Московский гос. университет им.М.В.Ломоносова. – 2006г. – С. 117. – 4с.
2. Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управлении организацией // Вестник РГГУ. - 2011. - №4. – С.105-120. – 108с.

тактической сторон: в первом случае фирма создает общие для сотрудников ценности и мотивирует их на достижение общих целей, во втором – повышает информированность персонала, облегчает коммуникации.[21]

Но нужно отметить, что процесс формирования корпоративной культуры в России ХХ века происходит на фундаменте незавершенных преобразований в области рынка и идущих со времен СССР нюансов индустриальных отношений, которые во многом сохраняют ортодоксальные стереотипы о том, что государство полностью обеспечит жизнь индивида, и ему не придется заботиться об этом самому. Также на корпоративную культуру влияет и особенности кадровой политики, то есть принцип назначения на руководящие должности «своих» (знакомых, родственников и др.), зачастую предпочитая их более опытным и квалифицированным кандидатам.[22]

Исходя из приведенной выше информации, можно сделать вывод, что история корпоративной культуры насчитывает уже несколько веков. Развиваясь в разных странах со своими специфичными особенностями, она приобретала различные формы, наилучшим образом отвечающие условиям времени и места ее формирования.

Культурный фактор, историческое и регионально влияние существенно изменяло структуру и особенности корпоративной культуры.

Корпоративная культура разных регионов имеет свои плюсы и минусы, знание о которых поможет в практическом формировании корпоративной культуры конкретной организации. По ходу своей работы я не раз еще обращусь к историческим предпосылкам и культурным особенностям корпоративной культуры разных стран, чтобы глубже раскрыть особенности, проблематику и инструментарий данной дисциплины.

1. Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управлении организацией // Вестник РГГУ. - 2011. - №4. – С.105-120. – 108-109с.
2. Аверьянова А.А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. – 2016. - №29(133). – С.345-347. – 346с.

1.3 Виды и классификация корпоративной культуры

Если говорить о видах корпоративной культуры, то начать стоит с модели Эдгара Шейна.

Его идея состоит в том, что корпоративная культура делится на три разных уровня, которые можно представить в следующей таблице:

[23]

1. Шейн Э.Х. / Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:Питер, 2002. — 336 с. URL: http://bulletinsite.net/index.php?id1=6&category=business&author=seyneh&book=2002&page=16 (Дата обращения: 04.01.2020).

В 1981г. Э. Шейн предложил выделить три структурных уровня корпоративной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. В 1983г. Модель была усовершенствована автором и до сих пор активно цитируется.[24]

1. Артефакты и символы – поверхностный уровень корпоративной культуры, видимый как самими сотрудниками, так и посторонним наблюдателям, своего рода знак отличия предприятия.
2. Ценности – внутренний уровень корпоративной культуры, который заметить уже труднее, не будучи частью коллектива и предприятия, проявляется в определенных рамках поведения, реагирования, лозунгах и др.
3. Базовые предложения – глубинный уровень корпоративной культуры, который трудно понять даже участникам коллектива и предприятия, проявляется в скрытых и принимаемых бездоказательно предположениях, которые направляют и корректируют поведение людей.[25]

Эдвард Бек и Кристофер Коуон в 1996 году разработали теорию Спиральной динамики корпоративной культуры, которая работает по трем принципам: вежливость, открытость и автократия. Согласно этой теории[26]

1. Вяткин М.Б., Вяткина Л.Б. Корпоративная культура фактор развития способностей менеджера // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=18511 (Дата обращения: 04.01.2020).
2. Шейн Э.Х. / Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:Питер, 2002. — 336 с. URL: http://bulletinsite.net/index.php?id1=6&category=business&author=seyneh&book=2002&page=16 (дата обращения: 04.01.2020).
3. Дмитриева Д. Построение личного бренда: система раскрытия индивидуальности и творческого

потенциала  //  Д. Дмитриева —  ИГ "Весь". – 2018. – С.170. URL: https://books.google.kz/books?id=-3mODwAAQBAJ&pg=PT16&hl=ru&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false (Дата обращения: 04.01.2020).

человеческое общество проходит определенные этапы развития ценностей. В зависимости от жизненных обстоятельств индивид может вернуться на один из поступательных этапов, которые идут по спирали.[27]

Для удобства представим эту спираль в цветовом спектре:

Бирюзовый:

• Духовные связи притягивают людей и предприятия
• Работа должна быть значимой для всеобщего оздоровления жизни.

Желтый:

• Люди охотнее делают ту работу, которая согласуется с их природой
• Работникам необходим доступ к информации, материалам и инструментам

Зеленый:

• Люди хотят дружеских и мирных взаимоотношений в коллективе
• Взаимопомощь и участие приводят к более эффективным результатам, чем состязательность

Оранжевый:

• Материальное вознаграждение служит лучшей мотивацией для работы
• Конкуренция повышает стремление к личностному росту и стимулирует производительность труда[28]

1. Дмитриева Д. Построение личного бренда: система раскрытия индивидуальности и творческого потенциала  //  Д. Дмитриева —  ИГ "Весь". – 2018. – С.170. URL: https://books.google.kz/books?id=-3mODwAAQBAJ&pg=PT16&hl=ru&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false (Дата обращения: 04.01.2020).
2. Бек Д.Э., Коуон К.К. Спиральная динамика. Управление ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке // пер. с англ. Миронов П.В., Фрейман И. – изд. Открытый мир. – 2010. – С.424. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65911&p=1 (дата обращения: 10.01.2020.)

Синий:

• Четкая инструкция помогает работникам максимально хорошо выполнить работу
• Исполнение обязанностей и возможное наказание за их неисполнение придает жизни смысл

Красный:

• Людям необходимо сильное понукающее руководство, вознаграждающее за труд
• Удовлетворение реальных потребностей работников удерживает их на рабочем месте даже не в самых комфортных условиях

Фиолетовый:

• Люди буквально «повенчаны» со своей работой, коллектив – семья, от которой никуда не деться
• Работники принадлежат своей организации, как дети родителям[29]

Чарльз Хэнди разделил корпоративную культуру на четыре основных типа:

1. Ролевая культура – держится на жестких сводах правил и распределении ролей; каждый участник такой организации четко знает свое место, свою роль, отвечает за свою часть работы и соблюдает жесткую иерархию.[30]
2. Бек Д.Э., Коуон К.К. Спиральная динамика. Управление ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке // пер. с англ. Миронов П.В., Фрейман И. – изд. Открытый мир. – 2010. – С.424. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65911&p=1 (дата обращения: 10.01.2020.)
3. Асаул, А. Н., АсаулМ. А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации - ресурс для развития бизнеса // А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. — СПб.: Гуманистика. - 2007. — С.212. – 48с.
4. Культура власти и силы – в центре такой организации стоит лидер и сосредотачивает в своих руках всю власть; работники таких организаций должны быть готовы к риску, должны уметь выживать в условиях конкуренции и добиваться поставленных целей.
5. Культура деятельности – такая организация в первую очередь работает на результат и успешное исполнение замысла; каждый член организации профессионал, готов отвечать не только за свои обязанности, но и за исполнение замысла в целом.
6. Культура индивидуальности – такая компания делает ставку на индивидуальные качества сотрудников, поощряет креатив и инициативу, готова к новым внедрениям и открытиям.[31]

В 1980-х годах Герт Хофстеде провел ряд исследований и вывел свою типологизацию корпоративной культуры, в основу которой заложены четыре фактора:

1. Индивидуализм – коллективизм – две крайности, от «интересы коллектива выше личностных» до «превосходство личных интересов над интересами коллектива»; указывает на близость взаимоотношений в коллективе, готовность стоять за общее дело.
2. Дистанция власти – указывает на степень неравенства власти, иерархичность и влияние всех участников организации на принятие важных решений.[32]
3. Асаул, А. Н., АсаулМ. А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации - ресурс для развития бизнеса // А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. — СПб.: Гуманистика. - 2007. — С.212. – 48с.
4. Толочек В.А. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Методики профессионального отбора : уч. пособие для вузов / Толочек В.А. – М.: изд. Юрайт. – 2018. – С.186. – 35с.
5. Мужественность – женственность – указывает на удовлетворенность результатами труда, должностное продвижение и установившиеся на предприятии социальные роли.
6. Стремление к избеганию неопределенности – указывает на отношение коллектива к неопределенности; чем проще сотрудники относятся к ней, тем легче им переносить связанные с риском ситуации.[33]

Как можно заключить из приведенной выше информации,

корпоративная культура делится на три основных уровня, обозначающих как ее углубленность, так и ее эффективность. Начиная с поверхностного уровня, определяющегося только как физические атрибуты и символы, корпоративная культура затрагивает все более глубокие слои, формирующие не только поверхностное восприятие, но и глубокое внутреннее чувство приверженности компании, ее образ и репутацию.

Уровни корпоративной культуры состоят из определенных составляющих, в своем комплексе и представляющих корпоративную культуру конкретной организации.

В корпоративной культуре огромное значение имеет цветовой решение,

выбор определенных цветов, явственно апеллирующих к определенным чувственным реакциям и представлениям у целевой аудитории.

Корпоративную культуру также принято делить по разнообразных волевым показателям, так или иначе связанным с представителями власти и формам управления.

Эти знания в дальнейшем помогут при типологизации и выборе стратегии формирования корпоративной культуры в конкретной организации.