Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации персонала компании «Макдоналдс»).pdf

Выводы по части исследования. На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что нематериальная мотивация персонала – процесс весьма творческий и требует дополнительной свободы действий. Но при правильном подходе и мудром использовании кадровой политики руководителем, именно этот метод способен просто фантастически повысить работоспособность и корпоративный дух сотрудников.

Глава 3. Система мотивации персонала в компании «Макдоналдс»

3.1 Общая характеристика компании «Макдоналдс»

Сеть McDonald's в России объединяет 518 ресторанов быстрого обслуживания. В прошлом году компания замедлила темпы роста выручки в России, свидетельствуют данные базы «СПАРК-Интерфакс». Выручка основной операционной компании сети - «Макдоналдс» - в 2014 году увеличилась на 5,6%, до 52,9 млрд рублей (в 2013 году рост составлял 17,8%). При этом расходы компании росли вдвое быстрее выручки. «Москва-Макдоналдс» в 2014 году сократила выручку на 3,2% (до 12,8 млрд рублей) после роста на 2,8% годом ранее [29].

Фастфуд-сети — прибыльный бизнес, обороты которого насчитывают сотни миллиардов долларов. Существует по меньшей мере 10 глобальных и сотни локальных сетей заведений быстрого питания. Потребителей привлекают скорость обслуживания, вкус блюд и просто мода. Их не смущает, что диетологи и медицинские работники всего мира называют такую пищу вредной для здоровья, а интернет заполнен статьями и документальными фильмами на эту тему. Можно говорить о феномене сетей быстрого питания и об этике построения бизнеса в этом направлении [29].

23 января 2016 года корпорация McDonald’s опубликовала результаты своего бизнеса за четвертый квартал и закончившийся 2015 год.

Результаты за 2015 год:

• Снижение сравнительных продаж на 1%, что отражает отрицательный гостевой трафик во всех основных сегментах.
• Уменьшение консолидированной выручки на 2%.
• Снижение консолидированной операционной прибыли на 9%, главным образом из-за проблем с поставщиками в регионе APMEA (Азия / Тихий океан, Ближний Восток и Африка) и слабой операционной деятельностью в США [29].
• Разводненная прибыль на акцию $4.82, уменьшение на 13%.
• Акционерам выплатили $6.4 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций [29].

Результаты за четвертый квартал 2015 года:

• Снижение глобальных сравнительных продаж на 0,9% по той же причине, что и снижение аналогичного годового показателя.
• Снижение консолидированной выручки на 7%.
• Снижение консолидированной операционной прибыли на 20%.
• Разводненная прибыль на акцию $1.13, снижение на 19%.
• Акционерам выплачена сумма $1.8 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.

Выводы. На данный момент McDonald's остается самой узнаваемой в мире франшизой быстрого питания. По статистике, в сети работал каждый восьмой американец. Кроме того, это один из мировых лидеров по количеству заведений, уступающий в этом отношении лишь Subway. Однако в последние несколько лет все чаще появляется информация о снижении прибыли сети, что, по мнению аналитиков, свидетельствует о кризисе бренда и усталости аудитории от его продукции [29] .

3.2 Анализ системы управления персоналом компании «Макдоналдс»

Работу кафе контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой кафе. За весь кафе отвечает директор кафе. Он следит и контролирует всю работу кафе внутри. Заместитель директора кафе – это первый ассистент директора. Все направления кафе координируют вторые ассистенты[29].

В кафе существуют несколько направлений:

1. Обучение
2. MR
3. Безопасность пищи
4. Маркетинг и реклама

Направление обучение – это обучение всех работников кафе. Со временем его обучают на все позиции в кафе (гриль, тостер, прилавок, фритюр и т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников вовремя обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов кафе. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор. Обучение работников в кафе проводят инструктора, их для этого специально обучают [29]. Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе. Направление безопасность пищи – это направление отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. «МАКДОНАЛДС» всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до правильности процедур в кафе, которые выполняют работники. Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в кафе. Все рекламные материалы приходят из головного офиса компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми. Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют [29].

Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого ассистента нет в кафе, его никто не может решить [29].

В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора кафе вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень, работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу. Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала. Основные задачи управления предприятием «МАКДОНАЛДС» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли. Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

1. По категориям (см. рисунок 1, 2, 3, Приложение 1):
2. руководители организации - более 10%;
3. специалисты - около 85%;
4. обслуживающие работники – около 5%.
5. По образованию (см. рисунок 2):
6. высшее – 78%;
7. среднее профессиональное – 15%;
8. начальное профессиональное – 2%;
9. среднее – 5%.
10. По возрасту (см. рисунок 3):
11. до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
12. 30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты) [29];
13. Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников [29].

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников [29];
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [29].

В «МАКДОНАЛДС» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников [29].

«МАКДОНАЛДС» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности «МАКДОНАЛДС» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами» [29].

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы [16, стр. 76-84].

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы структурных подразделений;
3. внутренние информационные документы;
4. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент» [29].

В «МАКДОНАЛДС» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Анализ обеспеченности «МАКДОНАЛДС» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников «МАКДОНАЛДС» сведена в таблицу (см. Таблица 4, Приложение 1). Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы [29].

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле [29]:

K_T = P_b / P * 100 (1)

где - текучесть персонала;

- количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Расчет коэффициента текучести персонала представлен в таблице 5, Приложение 1) [29].

Как видим текучесть персона достигла максимальных границ.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции. Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых «исправительных» мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Из таблицы видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер [29]. Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор [29].

Выводы. Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать [29].