Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 100
Скачиваний: 3
Мотивация (в теории управления иногда используется термин №мотивирование») – функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей си соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации. Главная цель мотивации производственного персонала в организации – повышение трудовой активности и результативности труда, достижение ответственного отношения к качеству результатов туда со стороны всех работников организации.
Термин «мотивация» нередко используется специалистами вместо терминов «внутренняя мотивация» или «мотивированность», которые можно определить как внутреннюю функцию, регулирующую поведение человека или группы людей и представляющую собой сложную систему мотивов (внутренних побудителей к совершению определенного действия) с иерархической структурой и многообразными взаимосвязями между составляющими ее элементами.
Различая понятия «стимулы» и «мотивы», важно понимать, что стимулы как побудительные причины могут действовать лишь посредством превращения их в мотивы деятельности.
Особенно сложно изменить внутреннюю и групповую мотивации работников. Мотивы деятельности как правило, не осознаются человеком и всегда связаны с его стремлением удовлетворить определенные потребности, которые невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности определяют мотивы поступков и действий людей. Внутренняя мотивация выступает движущей силой, которая на основании объективных (потребностей) и субъективных (знаний, чувств, воли) факторов активизирует поведение человека для достижения определенной цели. В связи с этим активность может рассматриваться как обобщенная оценочная характеристика трудового поведения и как объект в подсистеме мотивации персонала.
Благодаря активности, работники становятся лидерами в области обеспечения качества, достигают высоких трудовых показателей перевыполняют нормы выработки (обслуживания), экономно расходуют материальные ресурсы, выполняют производственные задания с меньшими затратами труда. Повышение активности способствует превращению деятельности в самодеятельность, источники которой лежат в системе потребностей и целей самого субъекта. Активность. –это, прежде всего, свободная деятельность, в которой развито субъективное начала, ярко выражены эмоциональность, сознательность, организованность. Деятельность подобного рода не навязана социальному объекту, а внутренне необходима ему. В противоположность этому пассивность- такое состояние деятельности, которое характеризуется слаборазвитой субъективной стороной и (или) негативным отношением субъекта к деятельности. Пассивная деятельность вызвана внешними обстоятельствами, не является внутренне необходимой для субъекта. Это такая деятельность, в которой человек не столько действует, сколько вынужден действовать.
Структура системы оценочных показателей активности персонала в организации показана на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура системы оценочных показателей активности персонала
При проведении оценки необходимо, прежде всего, разграничить трудовую и производственную активность работников. Первая направлена на выполнение и превышение установленных работнику заданий, на совершенствование его собственной трудовой деятельности. Производственная активность работника выходит за рамки его рабочего места, закрепленных за ним функций и направлена на совершенствование кооперативных связей работника, всего производственного процесса организации, в целом.
На активность работника, в первую очередь, влияет уровень его вовлеченности (включенности) в общую деятельность. Термин включенность», характеризующий степень соответствия личных целей работника целям организации, появился в отечественной социологической литературе раньше, чем «вовлеченность». Однако, учитывая, что содержание термина «вовлеченность» акцентирует внимание исследователя на усилиях руководства по привлечению работников к решению производственных проблем, а термин «включенность» - на собственных усилиях работника, то применение термина «вовлеченность» применительно к функции управления «мотивация» представляется более обоснованным.
Любая организация, включая человека с его социальной и культурной системой, предъявляет ряд требований к нему, его поведению, способностям. Работник должен принять нормы, ценности организации. Это - необходимое условие его управляемости, возможности регулировать его поведение, направлять его на общие цели. Чем в большей степени человек принимает эти ценности и нормы, тем выше его готовность и способность следовать целям организации. Будучи «вовлеченным» в организацию, работник воспринимает цели организации как собственные. Это создает предпосылки для мотивации активной трудовой деятельности и формирует необходимое отношение к труду.
Руководителю, специалисту или рабочему трудно проявить высокую активность, если они не знают или нечетко себе представляют цели и задачи организации. Работники, личные цели которых не совпадают с целями организации, занимают пассивную позицию. Вовлекая работников в деятельность по управлению организацией, руководство формирует новый тип управленческих отношений, призванных превратить всех работников в активных участников совершенствования производственных процессов, объединяя цели деятельности работника с целями организации.
К другим ключевым факторам, влияющим на активность работников, относятся : мотивационный потенциал и пассионарность работников. Термин «мотивационный потенциал» отражает внутреннюю готовность работника к активной деятельности по достижению текущих= и перспективных целей, установленных для него руководством или владельцами организации. Термин «пассионарность», введенный Л.Н.Гумилевым, отражает эмоциональное восприятие работником процесса и результатов своей деятельности, удовлетворенность работника своей ролью в организации. Именно пассионарность, главным образом, способна порождать отрицательные эффекты от активной деятельности. Пассионарность «не имеет отношения к этическим нормам, однако легко порождает подвиги и преступления, творчество и разрушение, благо и зло, исключая только равнодушие…». Пассионарность может характеризовать состояние не только одного человека, но и группы людей. При этом именно в пассионарном состоянии группы работников могут добиваться выдающихся результатов.
Несмотря на различия в природе и проявлениях, мотивационный потенциал и пассионарность могут быть оценены практически по одним и тем же показателям, приведенным на нижнем уровне рисунка 1. Певые шесть из них характеризую уровень удовлетворенности работников существующим положением, два последних- уверенность в будущем. Естественно, что при оценке мотивационного потенциала учитываются мнения работников, основанные на их критическом, рациональном восприятии действительности, а при оценке пассионарности – эмоциональные оценки работников.
На практике для проведения оценки активности персонала в малых и средних организациях предпочтительнее использовать методы сплошного анонимного анкетирования персонала, в средних и крупных – выборочного опроса. Методы социологического опроса персонала в сочетании с анализом количественных показателей трудовой и производственной активности, таких как число предложений по улучшению качества от одного работника, число зарегистрированных случаев нарушения трудовой и (или) технологической дисциплины на одного работника, темпы роста производительности труда и т.п., позволяют достаточно полно и точно охарактеризовать активность персонала любой организации.
Систематическое проведение опросов и анализа производственной и трудовой активности, вовлеченности в организацию, мотивационного потенциала и пассионарности работников, в основе которых заложены различные методы оценки (идентификации) мотивов деятельности, позволяют осуществить переход от традиционных методов воздействия на трудовое поведение работников посредством материальных стимулов к новому типу мотивации, который может быть определен как корпоративно-идентификационная мотивация. Применение его может рассматриваться как эффективная возможность повысить трудовую активность и вовлеченность персонала.
Корпоративно-идентификационная мотивация- это новый уровень развития мотивации трудовой деятельности, предназначенный для достижения реальной готовности работников обеспечивать высокое качество результатов туда и необходимое отношение к труду в организации. Основные этапы работ по разработке, вводу в действие и развитию данного типа мотивации представлены на рисунке 2.
Первый этап, связанный с принятием руководством решения о переходе к новым формам мотивации, является важнейшим и решающим, именно он определяет дальнейший ход и эффективность последующих этапов работ.
Со второго этапа в работе должен принимать участие социолог или представитель специализированной консалтинговой фирмы для разработки и эффективной реализации состава и содержания мер и процедур, направленных на решение оценочных задач, поддержание и развитие высокой активности персонала.
Рисунок 2. Основные этапы работ
При рассмотрении рисунка 2 важно обратить внимание на существенную ограниченность управляющих воздействий на показатели «вовлеченность персонала и «пассионарность». Максимальный эффект от повышения уровня вовлеченности персонала в организацию достигается в самом начале работ, и дальнейший прирост этого показателя объективно ограничен масштабом производства и организационной структурой предприятия. Уровень пассионарности персонала в силу эмоциональной природы человека подвержен колебаниям и не может постоянно поддерживаться на максимальном уровне. Поэтому при разработке новых и уточнении действующих процедур мотивации и стимулирования особое внимание следует уделять мерам по повышению мотивационного потенциала работников и организации в целом.
При разработке новых и совершенствовании действующих процедур мотивации (этап 6 на рисунке 2) необходимо в них предусмотреть меры о доведению до сведения руководства организации мнения персонала о содержании действующей политики в области стратегических и тактических планах организации, ключевых принципах создания и функционирования организации и т.п.
1.2. Материальная и нематериальная мотивация
Согласно общим представлениям, сложившимся в данный момент, мотивационные факторы можно разделить на материальные и нематериальные. Сначала разберем материальные мотиваторы. Материальные мотивационные факторы можно условно разделить на две части – факторы, непосредственно выделяемы работнику и невосполнимые для компании, и факторы, которые связаны со статусом работника и остаются в собственности компании после ухода сотрудника.[2]
К материальным мотивационным факторам, непосредственно выделяемым работнику и невосполнимым для компании, относятся:
- Потребность в материальном вознаграждении;
- Потребность в льготах и компенсациях.
К материальным мотивационным факторам, связанным со статусом работника и остающимся в собственности компании после его ухода, относится:
- Потребность в комфортных и безопасных условиях труда, отвечающих статусу человека в компании.
К нематериальным мотивирующим факторам относятся:
- Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах туда;
- Потребность в социальных контактах, общении с обширным кругом людей;
- Потребность во власти и возможности оказывать влияние на людей, желание руководить другими;
- Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;
- Потребность в разнообразии, стремление избегать рутины;
- Потребность во внимании со стороны других людей, стремление к ощущению собственной значимости;
- Потребность в самомотивации, желание самостоятельно решать сложные задачи;
- Потребность в работе, наполненной смыслом и значением.
Основным на сегодняшний день, самым известным и, как правило, самым действенным мотивационным фактором является потребность работника в материальном вознаграждении, или желание иметь рабочее место с достаточно высоким размером заработной платы, льгот и надбавок, включая социальный пакет. Причем совершенно не обязательно данный фактор будет присущ всем сотрудникам организации. Размер материального вознаграждения должен соответствовать тем усилиям, которые тратит работник на выполнение данного вида работ. Причем желательно, чтобы представления о размере вознаграждения и социального пакета совпадали и у работника, и у работодателя. Определенным образом на представлениях работника о размере вознаграждения сказывается и уровень образования, и стаж работы, и уровень оплата коллег, занимающих аналогичные должности. Основные принципы материальной мотивации заключаются втом, чтобы работник знал, как и что необходимо делать для того, чтобы получить вознаграждение, и имел бы полную информацию о его возможном размере. Прозрачность и доступность понимания работником механизмов и правил, действующих при начислении вознаграждения, является не менее мотивирующим фактором, чем его размер. Кроме того, необходимо помнить о наличии обратной связи по итогам выплаты вознаграждения. Обратная связь помогает субъективно оценить адекватность размера выданного вознаграждения.