Файл: Мотивация персонала в условиях неопределенности».pdf

Правильным при оценке результатов, непосредственно влияющих на размер материального вознаграждения, является не оценка работника, а оценка его деятельности. Так, необходимо анализировать конкретные показатели работы – выполнение производственных заданий, плана продаж, показателей возглавляемого руководителем подразделения.

В существующей практике применения материальной мотивации применяются следующие понятия:

• Заработная плата;
• Премии;
• Надбавки;
• Доплаты;
• Выделение корпоративных средств связи;
• Выделение корпоративного автомобиля;
• Путевки;
• Предоставление служебного жилья;
• Предоставление кредитов из средств компании;
• Проезд и перелет за счет средств компании.

Отдельное внимание стоит уделит системе премирования на предприятии. Действующая налоговая система в Российской Федерации обязывает работодателя выплачивать премии работникам из прибыли предприятия. Собственники, в чьих руках находится прибыль, неохотно идут на расходы собственных средств. Опираясь на опыт работы предприятий, можно прийти к выводу, что разработка системы премирования является сложной задачей, но при правильной юридической разработке данного вопроса все затраты, связанные с премированием сотрудников, можно отнести на себестоимость продукции, товаров и услуг.

Одной из основных задач в разработке Положения о премировании служит правильное описание экономической составляющей выплат. Необходимо рассчитать степень влияния системы премирования на конечные результаты работы организации и увязать премирование сотрудников с показателями производительности труда, себестоимости продукции, рентабельности, выполнения плановых показателей.

Существуют различные подходы к премированию сотрудников, но суть системы премирования всегда должна включать следующие элементы:

1. Показатели премирования – четкие, понятные каждому работнику положения, определяющие уровень, которого необходимо достичь работнику для получении премии.
2. Уровень премирования – данный показатель определяет диапазон возможного премирования.
3. Шкала премирования – в данном пункте рассматриваются вопросы снижения размера премирования или его увеличения в зависимости от конкретных показателей деятельности работника или структурного подразделения.
4. Круг премируемых работников – определяет категории работников, подлежащих премированию при достижении определенных показателей.
5. Источники премирования и механизмы исчисления премиальной составляющей – данная статья определяет ,как, в какие сроки, с какой периодичностью, в каком виде и из каких источников работникам выплачивается премиальная часть.

---

Сложно встретить работников полностью удовлетворенными всеми аспектами своей работы. Скорее всего, что таких людей нет. Так или иначе, любой человек в различные периоды своей жизни сталкивается с проблемами, которые становятся для него тяжким грузом и мешают дальнейшему поступательному движению вперед как в личной жизни, так и в трудовой деятельности. Как правило, очень часто проблемы в личной жизни начинают мешать и на работе, редкий сотрудник может проявлять самообладание и выдержку для того, чтобы не переносить личное в общественное, и наоборот.

В настоящее время в большинстве организаций существуют два основных подхода к материальной мотивации персонала.

1. В первом случае руководство считает, что материальная мотивация должна сводиться к высокой заработной плате, которая подразумевает компенсации за пользование мобильной связью, автомобилем и другими благами на усмотрение работников.
2. Во втором случае мы видим развернутую в зависимости от уровня компании и внутренней фантазии руководителей систему различных бонусов и компенсаций, которая привязывается обычно к определенным ступеням карьерной лестницы.

В каждой из этих систем есть свои плюсы и минусы.

Рассмотрим первую систему. Обычно она является результатом бурного роста компании и несет в себе яд существенных недостатков. Основным моментом, который мешает назвать данную систему идеальной, является отсутствие в ней правил назначения размера самих компенсаций и бонусов. Как правило, такая система построена на личном мнении руководителя, и размер увеличения заработной платы в виде добавки на бензин или мобильную связь напрямую зависит от того, насколько грамотно работник может доказать руководителю необходимость увеличения заработной платы. Вторым существенным недостатком является отсутствие возможности контролировать данную систему выплат и учитывать расходы сотрудников, связанные с деятельностью по основной работе, и их личные траты. Например, в такой ситуации совершенно невозможно учесть расходы на мобильную связь. Таким образом, организация выделяет определенную сумму на связь сотрудников, но не знает ни адекватности ее размера, ни правильности ее использования. В такой ситуации при желании снизить расходы на мобильную связь или на ГСМ работодатель фактически залезает в карман работника и будет вынужден и полностью официальной схеме выплаты заработной платы известить работника об изменении существенных условий труда, но легко можно было бы пересмотреть если бы система компенсаций и размер компенсации за мобильную связь были бы регламентированы приказами и распоряжениями. В основном в таких ситуациях работники демотивируются и считаю эти изменения снижением заработной платы, а не уменьшением социального или компенсационного пакета.

---

Во втором случае ясность и прозрачность регламентированной системы имеют огромное мотивирующее значение для долгосрочной мотивации сотрудников. Ведь всегда, глядя на дорогой корпоративный автомобиль начальника департамента, любой сотрудник, как солдат, мечтающий стать генералом, думает о перспективах своей работы в компании и надеется когда-нибудь занять аналогичное положение. Но есть и очевидные подводные камни, которые могут быть заложены в данной системе.

Речь идет о мотивационном мошенничестве. Некоторые компании используют крупные бонусы по итогам года как мотивирующий фактор. Большие годовые бонусы, равные иногда нескольким годовым окладам, позволяют обеспечить компании длительную лояльность сотрудников и высокую степень мотивации, что в значительной степени снижает текучесть персонала и увеличивает производительность труда работников. В конце года, непосредственно перед выплатой годового бонуса, недобросовестные компании организуют массовое увольнение сотрудников или пересматривают систему и размеры выплаты таких бонусов. Очевидно, что такая политика является недальновидной и приводит к оттоку персонала и ухудшению имиджа компании как работодателя на рынке труда. Напротив, во многих компаниях России, подобные системы служат основным мотивирующим фактором и приносят компании огромные дивиденды, снижая текучесть персонала в долгосрочной перспективе. Это достигается путем ежегодной индексации бонуса по итогам года в зависимости от стажа работы.

Немного отойдем от традиционного в деловой литературе описания различных бонусов и компенсаций. Попробуем разобраться с тем, что должно предшествовать назначению бонусов и компенсаций. Для того чтобы бонусы и компенсации стали мотивирующим фактором, они должны быть направлены на удовлетворение насущных потребностей работников. Для определения таких потребностей существует мотивационный профиль.

Изучение мотивации сотрудников компании состоит из следующих этапов.

1. Постановка целей. На данном этапе проводится определение целей изучения мотивационного профиля. То есть необходимо определить, какие группы сотрудников являются ведущими, какие – ведомыми. От каких групп работников наиболее зависит достижение конкретного результата. Процесс изучения мотивации сотрудников должен начинаться с определения соответствия целей компании и мотивационных ожиданий работников.

Изучение мотивационного профиля сотрудников не имеет под собой никакого смысла без определения целей и миссии компании и определения уровня ожиданий компании от своих работников. Только сопоставление уровня мотивации сотрудников относительно поставленных задач может дать нам полное представление о необходимых структурных преобразованиях, глубине и силе воздействия на уровень мотивации работников для достижения ими установленной планки.

---

1. Изучение мотивационного профиля, как группового, так и индивидуального. На данном этапе проводится глубинный анализ потребностей отдельных групп и работников, который позволяет выявить настроение коллектива.

В настоящий момент существует два довольно простых подхода для определения уровня мотивации и мотивационных ожиданий сотрудника. Первый способ – беседа, или «разговор по душам», является старым проверенным методом, когда вы вызываете работника, и прямо спрашиваете его, чего он ждет и что ему надо для того, чтобы добиться желаемого результата. Как правило, в доверительном разговоре вы всегда можете выяснить и семейные проблемы, и мотивационные ожидания человека, получив, таким образом, картину его нынешнего внутреннего состояния.

Но в такой практике есть и свои недостатки. Первый из них- это достаточно большое количество времени, необходимое для беседы. Проводить такие беседы приходится с руководителями среднего звена, а в этой ситуации велика вероятность того, что работник может повести разговор по несколько неправильным направлениям с точки зрения управления. То есть вы можете получить закрытого собеседника, который будет «всем доволен». В другой ситуации может произойти беседа в форме «исповеди», т.е. за кучей проблем, которые накопились у данного человека, мы не сможем выяснить суть его мотивационного профиля. Также мы можем столкнуться с тем, что «Остапа понесло», т.е. сотрудник, попав на такое интервью, неправильно интерпретирует суть разговора и выдвигает заранее завышенные требования, неприемлемые для компании, но кажущиеся ему достаточно адекватными.

После таких бесед, даже если вы ничего не обещали сотруднику, он все равно находится в состоянии ожидания, и если ваши действия будут не адекватны его надеждам или значительно запоздают по срокам, то эффекта от такой мотивации тоже может не последовать. Как правило, данная технология приемлема в том случае, когда вы лично и довольно близко знакомы с работником и на сто процентов уверены в искренности и доверительности предстоящего разговора.

Второй, проверенный и достаточно информативный и надежный, способ определения мотивационного профиля своих сотрудников- проведение тестирования.

В наше время существует огромное количество методик, которые позволяют тем или иным образом построить мотивационный портрет трудового коллектива.

Но, как и все в нашей жизни, они имеют ряд достоинств и недостатков.

К достоинствам можно отнести легкость интерпретации полученного материала и соответственно возможность быстрого получения комплексной информации об интересующем вопросе. Тестирование позволяет охватить самые широкие слои работников, что особенно важно при наличии трудового коллектива численностью более ста человек. Имеющиеся в настоящее время тесты и методики позволяют проводить исследования мотивационного профиля по всем аспектам и направлениям и получать, и анализировать как индивидуальные, так и групповые результаты. Современные тесты сдержат достаточное количество «вопросов-провокаторов», которые способны выявить ответы с низкой долей искренности и помочь правильно выявить мотивационный профиль сотрудника, таким образом давая достаточно достоверный результат.

---

При разработке принципов системы мотивации в компании придется вспомнить труды знаменитого русского физиолога Павлова, связанные с изучением условных и безусловных рефлексов. Знаменитый ученый доказал, что при определенном наборе факторов можно заставить организм животного работать так, как нам необходимо в данный момент времени. Зажигается лампочка, и, независимо от того, дают собаке еду или нет, выделяется желудочный сок. То есть мозг животного реагирует на внешний раздражитель благодаря тому, что вслед за возникновением этого раздражителя всегда появлялась пища.

Конечно, не всегда можно напрямую переносить теорию рефлексов на теорию мотивации, но давайте задумаемся, насколько важно, например, для сотрудника осознание того, что по конкретным результатам труда он получит достойное, с его точки зрения, вознаграждения.

Руководителю службы персонала необходимо помнить прежде всего о главной цели компании – прибыли. То есть о воздействиях на трудовой коллектив, направленных на повышение уровня заинтересованности работников в конечных результатах. Причем на всех уровнях – от руководителя до уборщицы. Но при этом нет готового рецепта на все случаи жизни, когда мы ведем речь о мотивации. Поэтому необходимо знание ответов на большое количество вопросов, прежде чем мы можем говорить о применении каких-либо управленческих методов к конкретному работнику, чтобы, как в сказке, не оказать ему медвежью услугу.

Глава 2. Особенности мотивации в условиях неопределенности

Задача мотивации в кризисный период

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

---