Файл: Построение организационных структур.pdf

Групповая (матричная) организационная структура управ­ления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако ис­пользование групп как элемента матричного построения орга­низации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. К таковым относится то, что группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабо­чего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менед­жерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Рис.8. Матричная организационная структура управления персоналом

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов разви­тия фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реа­лизуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом ка­кого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторич­ных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис.9.). [9, c.156]

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каж­дом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, воз­можно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имею­щиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает н» заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 ч в сутки.

Рис.9. Продуктовая структура

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориаль­ному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис.10.). Регио­нальная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законода­тельством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой органи­зации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учрежде­ния (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгал­терские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. [8, c.102]

Рис.10. Региональная организационная структура

1.3. Варианты организационных структур служб управления в зависимости от вида, масштабов и возможностей организации

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является “костяком” системы управления организацией.

Характерный подход к формированию общей концепции и струк­туризации функционального разделения труда в области управлении персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских aвторов, разрабатывающих эту проблему. Он вы­деляет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организаци­ях.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус служ­бы управления персоналом в западных фирмах во многом определя­ются уровнем организационного, финансового, потенциального раз­вития организации и позицией ее руководства. [9, c.167]

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 11).

Руководитель организации

Планирование

Финансы и бух.учет

Организация управления

Служба управления персоналом

Исследования и разработки

Реализация

Администрирование

Производство

Рис.11. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 12).

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Служба управления персоналом

Рис.12. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству (рис. 13).

Руководитель организации

Служба управления персоналом

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Рис.13. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роли кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управ­ления.

Вариант 4: организационное включение службы управления пер­соналом в руководство организацией (рис.14).

Руководитель организации

Финансовый

директор

Технический

директор

Директор по

производству

Коммерческий директор

Директор по персоналу

Рис.14. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделен нем сферы управления пер­соналом и качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. [16, c.94]

При достаточно обособленных в пространственном и админист­ративном отношениях функциональных сферах организации возмо­жен вариант построения службы управления персоналом, представ­ленный на рис.15.

Руководитель службы персонала

Служба персонала исследований и разработок

Служба персонала производства

Служба персонала сбыта и продаж

Служба персонала управления финансами и учетом

Рис.15. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации [24, c.145]

Вывод

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

2. Анализ организационной структуры управления предприятия АО «ЯМЗ»

2.1. Недостатки организационной структуры управления предприятия АО «ЯМЗ»

Полное официальное наименование Общества –акционерное общество “Ясногорский машиностроительный завод”.

Сокращенное наименование – АО “Ясногорский машзавод”.

Местонахождение Общества – Российская Федерация, 301030, Тульская область, город Ясногорск, улица Заводская, 3.

Организационная структура АО «ЯМЗ» представлена на Рис.16.

Следует выделить недостатки организационной структуры:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум — генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних (невозможность качественно выполнять свои функциональные обязанности);

- слабо развитая работа по учету и анализу производства. Отдел бухгалтерского учета при штатной численности 11 человек, делает только квартальные и годовые отчеты, что не позволяет в полной мере отслеживать динамику изменения статей баланса. В планово-экономическом отделе практически не ведется работа по анализу бухгалтерской отчетности, не рассчитываются ни какие финансовые коэффициенты, а следовательно, не прослеживается их динамика, не делается анализ хозяйственной деятельности и отсутствует база для принятия правильных управленческих решений;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и финансовой деятельности (отдел АСУП хотя и работает, но в основном обслуживается бухгалтерия);

Организационная структура АО «Машзавод «Ясногорский машиностроительный завод»

Генеральный директор

- формальная работа жизненно важных финансово-экономических подразделений, а также отсутствие руководителя, несущего полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансового директора);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;

- в функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализация продукции, купленной у других фирм.

Все перечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации: большая часть задач, в том числе связанных с развитием предприятия, не решается, а причина состоит в том, что ответственного лица либо нет, либо таких лиц слишком много.

После анализа существующей организационной структуры, выявления ее сильных и слабых сторон необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация.

Проведем SWOT - анализ деятельности АО «ЯМЗ».

На основании данных вторичных источников и экспертных заключений составляется расчетная матрица SWOT- анализа АО «ЯМЗ», которая показывает сильные, слабые стороны предприятия, а также ее возможности и угрозы на рынке. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

Каждое из составляющих SWOT рассматривается на основе конкретных параметров и оценивается в баллах от 1 до 10 по сравнению с ближайшим конкурентом. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

- составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (табл.1 ).

Таблица 1

SWOT – анализ предприятия АО «ЯМЗ»