Файл: Построение организационных структур.pdf

Следующий этап SWOT-анализа связан с формулированием имеющихся проблем развития, которые должны учитываться при разработке стратегии развития и распределении организационных ресурсов на их ликвидацию или снижение уровня их влияния (Таблица 2):

Таблица 2

Проблемы развития

Все сформулированные проблемы АО «ЯМЗ» вводим в итоговую таблицу (Таблица 3):

Таблица 3

Оценка проблем

Рисунок 17- Оценка проблемы, %

В соответствии с полученными количественными оценками значимости проблем, прежде всего, предприятие должно создать более комфортные условия труда для сотрудников, снизить конфликтность в коллективе, что позволит удержать на предприятии существующий персонал и привлечь новых работников.

2.2. Возможные изменения организационной структуры управления предприятия АО «ЯМЗ»

В качестве рекомендации можно предложить следующие требования к системе управления:

1) Адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2) Число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 6 — 7;

3) Восприимчивость управляющих структур к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации для решения возникающих проблем;

4) Способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

5) Жесткий контроль за ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

6) Делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

7) Соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

8) Разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Для проведения реорганизации существующей структуры управления можно предложить следующие рекомендации:

1) Вывод предприятия из кризисного состояния требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей. В данный момент непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора, главный инженер, главных бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, юрист. По предлагаемой структуре управления число связей, замкнутых на генерального директора, сократится до четырех (коммерческий директор, главный инженер, финансовый директор, исполнительный директор). Это поможет значительно разгрузить работу генерального директора и даст ему возможность заниматься своими непосредственными делами.

2) В функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализацией продукции, купленной у других фирм. Характер деятельности предприятия, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требуют создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы во главе с коммерческим директором. Это достигается за счет передачи руководителю службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок. Коммерческая служба будет заниматься снабжением, транспортировкой и сбытом продукции.

3) В связи с расширением производства при коммерческой службе необходимо создать отдел маркетинга и передать ему функции совершенствования видов производства. Необходимость службы маркетинга обусловлена также тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. В условиях рыночной экономики необходимо детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянные и целенаправленные сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга. В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении спроса или сбыта продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выполняемых работ (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства. Эта аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

4) Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных работников диктует необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под руководством начальника отдала кадров. Особое значение имеют мотивация и аттестация персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

- методы перемещения сотрудников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

- рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в коллективе.

5) В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и перспективному планированию. Организационным обеспечением этого должно послужить создание единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усилятся аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

6) Целесообразно ввести должность исполнительного директора с передачей в его ведение отдела кадров, юридического отдела, а также всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе промышленной сферы).

Маркетинговая деятельность в современных компаниях организована по-разному. На анализируемом предприятии – это функциональная организация, представленная на рис.18, когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этому виду деятельности – менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры и менеджеры по новы товарам.

Директор по маркетингу

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Сервис-менеджер

Менеджер по новым услугам

Рис 18. Организация отдела маркетинга в АО “ЯМЗ”

Вывод

В АО “ЯМЗ” организация отдела маркетинга построена по функциональному принципу.

Недостатки:

- отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций

- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки

- затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

3. Совершенствование организационной структуры управления АО «Ясногорский машиностроительный завод»

3.1. Использование функционально-стоимостного метода в системе управления

На первом этапе оптимизации структуры целесообразно построить следующую матрицу (табл.4). В соответствующих клетках матрицы проставляются дроби, в числителе которых указывается трудоемкость выполнения (в часах), а в знаменателе- себестоимость (в рублях) каждой функции. После этого рассчитываются коэффициенты относительной трудоемкости и относительной себестоимости по формуле:

где ti(ci)- соответственно трудоемкость (себестоимость) i-й функции.

Э1-отдел автоматизации и механизации.

Э2-ПДО

Э3-Отдел маркетинга

Э4-Отдел сбыта

Э5-Отдел планирования

Э6-Планово-экономический отдел

Таблица 4

Матрица “Элементы структуры-функции”