Файл: История развития менеджмента.pdf

В настоящее время ученые и предприниматели озабочены вопросами менеджментом будущего. Экономический кризис, с одной стороны, жесткая конкуренция в условиях однородны продуктов, с другой, вынуждают искать новые пути повышения эффективности бизнеса.

Организации, которые хотят достичь успеха и реализовывать свои планы, должны смотреть вперед и прогнозировать как состояние окружающей среды в целом, так и свое положение в ней. От того, насколько грамотно организация выстроит свою стратегию, в значительной мере зависит ее будущее. Если организация не способна своевременно воспринять актуальные тенденции и скорректировать с их учетом свои действия, ее, с большой долей вероятности, ждет застой, стагнация, а в дальнейшем, возможно, и крах. В качестве примера можно привести компанию Kodak, которая долгое время была лидером на рынке фотопленки и фотоаппаратуры. В начале 1990-х гг. были созданы технологии цифровой фотосъемки, руководство компании Kodak недостаточно быстро осознало ту угрозу, которую представляла цифровая фотосъемка их бизнесу. Компания продолжала вкладывать огромные средства в НИОКР, связанные с применением пленочной аппаратуры и соответствующих материалов. В результате многие конкуренты обогнали Kodak, капитализация компании значительно снизилась, ее акции были исключены из целого ряда рейтингов. Осознав бесперспективность своей стратегии, Kodak вложила более $2 млрд. в разработку недорогих и достаточно качественных цифровых фотоаппаратов. Однако ей вряд ли удастся вернуть прежние конкурентные позиции. Не менее яркий пример — ситуация на рынке коммуникационного оборудования. Целый ряд крупнейших компаний — производителей цифровой аппаратуры (Nokia, Motorola и другие), которые многие годы были лидерами и законодателями мод в своей отрасли, уступили место новым компаниям, не сумев вовремя предугадать направление развития рынка и предпринять необходимые действия для удержания лидерства.

Современная теория менеджмента предлагает целый ряд моделей менеджмента будущего, нацеленных на то, чтобы направить развитие организации в нужное русло, помочь ей «мыслить» правильно, найти свое место в меняющемся мире и добиться успеха. Одно из направлений — это менеджмент инноваций, т.е. комплекс взаимосвязанных действий, направленных на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. В настоящее время модели менеджмента инноваций разрабатываются во многих развитых странах. В данной работе рассмотрим две модели менеджмента будущего: Future MapTM («Карта будущего») и Элтвилльскую модель 15..

Группа Future Map (http://www.futuremap.com) разработала систему менеджмента будущего под названием Future MapTM («Карта будущего»), позволяющую осуществлять комплексный анализ возможных сценариев. Ниже на рисунке 1 представлена схематическая модель данной системы.

Рис.1. Схематическая модель Future MapTM

Цель составления такой карты — учесть все возможные внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на развитие организации в будущем. Располагая ею, организация сможет разработать стратегии и мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Авторы модели советуют рассматривать в ходе создания и реализации подобных стратегий весь спектр инструментов управления, предоставляемых современным менеджментом, и использовать наиболее подходящие и удобные из них. В общем виде система Future MapTM основывается на следующих инструментах:

- сценарный подход;

- риск-менеджмент;

- прогнозирование;

- стратегическое планирование;

- обучение организации;

- менеджмент знаний;

- сбалансированная система показателей.

Применение современных инструментов менеджмента позволит организации построить такую систему управления, которая не только обеспечит разработку инноваций, но и охватит все стороны деятельности организации — от планирования и производства до управленческих процессов.

Система Future Map TM позволит 15.:

1) наладить диалог, касающийся стратегическом развития, в рамках организации;

2) получить непрерывно обновляемую картину ожидаемого будущего;

3) «навести мосты» между кратко- и долгосрочными планами;

4) сформировать внутрифирменную культуру, ориентированную на будущее.

Пять очков восприятия будущего, на которых основана Элтвилльская модель, перекидывают мост между повседневной деятельностью и будущим15.. Модель является некой «дорожной картой», помогающей сформировать представление о будущем, и предлагает структуру будущих проектов и стратегии развития организации. Кроме того, Элтвилльская модель позволяет более эффективно использовать уже известные инструменты менеджмента применительно к будущему организации. В ходе многолетней работы создатели модели определили не менее десяти типов воспринимаемого будущего (восприятия будущего). Для того чтобы разработать простую, но в тоже время эффективную модель, они обобщили их в пять укрупненных типов:

1) предполагаемое будущее;

2) непредвиденное будущее;

3) будущее возможностей;

4) желаемое будущее;

5) будущее в отношении предпринимаемых действий.

Каждый из нас использует эти пять типов восприятия будущего в своей повседневной жизни и деловой деятельности, нередко сам того не осознавая. С учетом этого основной задачей, которую поставили перед собой авторы модели, является раскрытие данных типов и ознакомление с их особенностями, а также предложение определенных сценариев действия. Каждому сценарию соответствуют те или иные «очки для взгляда в будущее» ( рис.2).

Рис. 2. Элтвилльская модель

На основе описанного подхода его авторы разработали процессную модель менеджмента будущего, которая включает в себя цели, способы восприятия и инструменты (рис. 3). Невозможно надеть все пять очков одновременно. В этом случае организация не сможет выстроить стратегию развития. Необходимо надевать очки последовательно. Процессная модель, предложенная доктором Мичичем, помимо пяти шагов, предполагающих использование очков, предусматривает еще два шага — использование «радара» будущего (т.е. системы постоянной идентификации событий, которые могут повлиять на будущее) и поддержание в актуальном состоянии системы менеджмента будущего.

Рис. 3. Процессная модель системы будущего

Можно сказать, что целенаправленная работа по ориентации организации на будущее способна привести к обозначенным ниже результатам15..

1.Формирование реалистичных ожиданий. Многие из проектов, нацеленные в будущее, терпят фиаско из-за нереалистичных предположений и ожиданий. Элтвилльская модель позволяет систематизировать ожидания и направлена на то, чтобы полученный результат с минимальной степени отличался от них. Это позволит правильно распределять имеющиеся ресурсы и с максимальной отдачей реализовывать проекты.

2.Систематизация мыслей и идей в отношении будущего. Кто из нас не задумывался о будущем? При этом, как правило, мы задаемся следующими вопросами: что я считаю возможным в будущем; какое будущее я хочу создать; что будет, если произойдет нечто совсем другое; как я могу управлять своим будущим? Очки восприятия будущего помогают четко и на системной основе отвечать на эти вопросы, сводя к приемлемому минимуму вероятность неправильного ответа, подготовиться к возможности наступления одного из нескольких вариантов будущего.

3. Формирование набора инструментов для системы менеджмента будущего. Рассмотренная выше модель, в целом, независима от использования каких-либо инструментов менеджмента. Имея перед собой стратегию, сформированную в ходе использования данной модели, организация может выбирать инструменты реализации этой стратегии исходя из собственных нужд, возможностей и предпочтений. Каждый шаг в процессной модели, каждая пара очков восприятия будущего и каждый элемент результатной модели должны стать одной из составляющих набора инструментов для управления будущим. В дальнейшем, на этапе поддержания системы, появится возможность оценивать и реструктурировать набор методов и инструментов таким образом, чтобы наиболее эффективно осуществлять менеджмент будущего с учетом текущей ситуации, новых веяний в области менеджмента, особенностей развития организации.

4. Улучшение взаимодействия с партнерами. Модель менеджмента будущего, предоставляя организации инструменты управления будущим, дает ей также возможность работать в этом направлении со своими коллегами, партнерами и поставщиками. Это, в свою очередь, позволяет сделать развитие компании более устойчивым, а достижение того будущего, которое она для себя видит, более вероятным. Взаимодействие с партнерами на общем, понятном каждой стороне языке, а также схожие представления о будущем, в которое идут компании, позволят снять многие проблемы.

5. Систематизация и более глубокое восприятие информации, получаемой из внешних источников. Изучение основ системы менеджмента будущего, освоение предлагаемых ею инструментов дает возможность более системно воспринимать информацию из электронных и печатных СМИ, книг и т.д. Это позволяет отследить тенденции, которые формируются в настоящее время и которые повлияют на будущее, а также отделить важные сведения от «шелухи», которой забито информационное пространство в современном мире.

6. Использование модели менеджмента будущего как основы для планируемых проектов. Модель менеджмента будущего представляет собой основу для разработки нацеленных в будущее проектов. Она дает возможность сохранить время и силы, необходимые для анализа условий, в которых будет осуществляться тот или иной проект, и помогает выбрать наиболее перспективный. В то же время, модель можно использовать при проведении обучения, в ходе семинаров, мозговых штурмов. Лежащий в основе Элтвилльской модели подход заставит участников таких мероприятий думать более интенсивно, мыслить системно, что принесет более высокие результаты.

С другой стороны, в отчаянных попытках сохранить дух инноваций многие технологические компании экспериментируют с разными моделями управления. Но никто не зашел на этом пути так далеко, как Valve. На ее фоне Google и Facebook выглядят отвратительными бюрократическими монстрами из капиталистических антиутопий11.. 

Созданная в середине 90-х годов ренегатами из Microsoft, Valve начинала как разработчик компьютерных игр – в ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр – магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около четырехсот человек.  Forbes оценивает Valve как минимум в $3 млрд.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась в предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности. Если будущее в технологиях, а будущее менеджмента в новых подходах технологичных компаний, то самое время разобраться, на каких принципах основано управление в Valve11.. 

Принцип №1. Смерть начальникам

Основатель и духовный лидер Valve Гейб Ньюэлл был уверен, что в эпоху компьютерной революции традиционная иерархическая организация лишена всякого смысла. Она подходит военным, которым нужно отправить на смерть тысячу-другую солдат. Она подходит фабрикам и заводам, чья цель – бесконечное воспроизведение одинакового результата. Но в технологической индустрии в повторении одного и того же действия нет никакой ценности, ведь ценность здесь появляется только тогда, когда что-то делается в самый первый раз.

Ньюэлл придумал Valve как место, где нет иерархии и никакого формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста. Некоторые сотрудники Valve вынуждены самостоятельно выдумывать название своих должностей, чтобы было, что написать на визитных карточках: иначе люди из других компаний отказываются воспринимать их всерьез.

Принцип №2. Делай что хочешь

Почти каждый новобранец Valve на первых порах сталкивается со странной проблемой – он не знает, что ему делать. Valve не нанимает людей под конкретные задачи.

Принцип №3. У столов должны быть колесики

Поскольку в Valve нет фиксированных ролей и все должны сами решать, где они могут пригодиться больше всего, столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками. Это позволяет сотрудникам быстро передвигать их по всему офису, организуясь в команды под интересующие их проекты. Хочешь сменить занятие? Передвинь стол. Инструкция по передвижению столов в пособии для новичков гласит: «Выньте вилку из розетки. Переместите свой стол. Вставьте вилку в розетку. Возвращайтесь к работе». 

Внутри команд, которые в Valve называются Cabals («Клики»), распределением обязанностей занимаются сами сотрудники. Они же решают, кто будет выполнять роль неформального лидера, задача которого – координировать усилия, держа в голове всю информацию о проекте. Лидеры служат команде, а не наоборот. При этом Valve стимулирует клики почаще менять свой состав и конфигурацию. В противном случае «бюрократические структуры неизбежно начинают преследовать собственные интересы, а не интересы пользователей».