Файл: История развития менеджмента.pdf

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами 4., с. 71.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

2.3 Рекомендации по совершенствованию развития менеджмента в России

Как много мы слышим последнее время о необходимости структурирования и автоматизации  бизнес-процессов компании. Процессному способу управления современной компанией посвящено не мало литературы и популярных статей. И действительно современный бизнес становится все более динамичным, борьба за конкурентные преимущества зачастую превращается в погоню за современными управленческими и информационными технологиями. В последние годы наблюдается настоящий информационный бум. Практически повсеместно внедряются информационные системы и автоматизируется управление. Мотивы здесь разные: и влияние моды, и желание "не отстать от конкурента", а зачастую – это вполне понятное стремление руководства предприятия внедрить эффективную и современную систему управления, которая 22.:

 а) снизит транзакционные издержки,  ускорит бизнес-процессы, сбалансирует соотношение полномочий и ответственности у подчинённых и партнеров;

 б) не требует постоянного вмешательства, контроля и не отвлекает от стратегических задач.

 Процессное управление сегодня – вероятно один из немногих способов для предприятия оставаться конкурентоспособными. Процессная  структура зависит от людей, разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулироваться только формальными и юридическими отношениями.

Как правило, в настоящее время управление компанией осуществляется одним человеком - родоначальником бизнеса, отдавшим делу всего себя без остатка, и не видящим других вариантов ведения бизнеса.

 Вот один пример такой организации, с которой было тесное сотрудничество. Компания: успешная, динамично развивающаяся, но построена исключительно на гении одного человека. Компания на рынке Украины далеко не первый год. Талант и амбиции руководителя позволили занять видное (даже завидное) положение на рынке. Но масштабы компании ослабили ее управляемость. И в этой структуре начались изменения, граничащие с экспериментами. Возникла необходимость разделять бизнес, хотя бы в силу своей масштабности и разновекторности развития. Только за один год экспериментов компания   трижды меняла стратегию. И не последняя причина подобных «революций» в компании - отсутствие отлаженной и регламентированной процессной структуры. Структуры, которая бы функционировала как единый механизм, бизнес-процессы в которой происходили бы не по воле одного человека, а по понятной заведомо разработанной и отлаженной процедуре.

Так как  часто руководитель отягощен рутиной оперативных задач, вместо  того, чтобы заниматься анализом, разработкой стратегии, обдумыванием новых горизонтов развития бизнеса, у него не остается времени на такой безусловно важный атрибут современного рынка, как анализ быстрой смены бизнес - обстановки 22..

 Важной тенденцией современного бизнеса является повышение значимости нематериальных активов, так называемых качественных показателей бизнеса. Это лояльность клиентов, квалифицированный персонал, имидж компании, время. Надо управлять взаимоотношениями с заказчиками и поставщиками и измерять неизмеримое — стоимость партнерских отношений и лояльность клиентов.

 Необходимость оптимизации бизнес-процессов, используя информационные технологии крайне желательна, но при этом необходимо помнить, что любая система автоматизации является только инструментом эффективного управления.

 Даже очень крупные инвестиции компании в информационные технологии не являются достаточным условием для решения всех перечисленных задач. Сегодня ажиотаж вокруг магического решения всех проблем предприятия средствами автоматизации прошел и уступил место прагматичному и осмысленному подходу к созданию и использованию информационных технологий.

 Как показывает практика, крайне не желательно подходить фанатично к идее всеобщей автоматизации. На начальных этапах необходимо провести ранжирование процессов по степени влияния на деятельность компании и на достижение стратегических целей, описанных на этапе стратегического анализа. Назначить владельцев процесса (устанавливается персональная ответственность за процесс), сформировать мотивационную модель для участников процесса. Если задуматься, то процессы в компании всегда были и останутся. Но они качественно изменятся. Например, процесс закупки представлял собой конвейерный переход информации (в виде телефонного звонка, письма, «служебки», заказа, платежного поручения) по функциональным подразделениям, отделам и персонам. Реинжениринг бизнес-процессов поможет «сжать» несколько рабочих процедур до оптимального уровня, избавив от избыточного информационного конвейера и транзакционных издержек. Применяя средства моделирования процессов и структурного анализа, выявляются избыточность и дублирование функций штатными подразделениями, информационные коллизии, неопределённости и другие признаки неоптимальных процессов. При моделировании «как надо» производится привязка процесса к стратегическим целям, на которые ориентирован процесс. При этом можно ввести систему количественной оценки эффективности процесса, что позволит всегда видеть чёткую картину деятельности предприятия и идентифицировать проблемы в достижении целей на ранних стадиях. Вот для решения этой то задачи и необходимо в обязательном порядке применение средств автоматизации. Автоматизация даст возможность участникам процесса «видеть» его структуру и влияние на деятельность компании. Подразделения становятся компактными, самодостаточными, ответственными, деятельными и, как следствие, эффективными. Это не позволит «плодиться» вширь ответвлениям в структурном дереве компании и избавит от выяснений, на каком участке конвейера застряло выполнение решения. Таким образом, происходит так называемое горизонтальное сжатие компании.

Кроме того, за счёт системного взгляда на деятельность компании, появится возможность распараллелить многие процессы, что не даст парализовать всю работу в случае проблем на каком-то из элементов процесса («завалы»). Участники процесса обладают полной событийной картиной. будет выполняться там, где это целесообразно22..

 Традиционный способ автоматизации бизнес-процессов — разработка или приобретение готового прикладного программного обеспечения. Однако на практике при использовании прикладных программ, внесение даже небольших изменений в схему бизнес-процесса означает необходимость перепрограммирования и большие затраты времени. В результате прикладные программы не успевают обновляться в том темпе, который диктуют изменяющиеся условия бизнеса и потребности самого предприятия. По этому, изначально, когда выбирается продукт для автоматизации, необходимо оценивать его возможности с точки зрения  решения именно этой конкретной проблемы. Очень важно чтобы программа позволяла производить проектирование бизнес-процессов непосредственным прикладным специалистам без участия программиста. При исполнении бизнес-процессов  необходимо проводить отслеживание смены их состояния. Обязательным элементом программы должен быть «персональный список задач», назначенных данному конкретному пользователю или ролевой группе, к которой он принадлежит. Программа должна накапливать ценную статистику о параметрах выполнения бизнес-процессов: интенсивность (число экземпляров в неделю или месяц), продолжительность (время от запуска до завершения), нагрузка на отдельных специалистов (число и продолжительность выполненных заданий), количество выполненных просроченных и невыполненных заданий.

Ниже приведен пример интересного и простого способа модернизации менеджмента: использование межличностной коммуникации в управлении персоналом. Автор методики - Руслан Гареев, финансовый директор компании «Флора-Сити».

Он приобрел обширный опыт управления персоналом финансовых и других служб, работая сначала на позиции вице-президента по финансам компании «Евросеть», а затем – генерального директора сети салонов связи «Эльдорадо».

 Его выступление на форуме Retail CFO-2012 с провокационным названием «За что мы так ненавидим подчиненных?» по оценкам слушателей было признано лучшим. В своем докладе Гареев осветил основные ошибки, которые допускают руководители в работе с персоналом, и пути их решения.

 По словам Руслана Гареева, руководители чаще всего используют метод кнута в работе с сотрудниками, поскольку это:

• неумение управлять людьми;
• привычка, привитая с детства;
• способ самоутверждения руководителя;
• основано на точке зрения руководителя «Подчинённые – тупые бараны! С ними бесполезно по-хорошему»;
• просто лень.

Согласно исследованиям, которые были приведены Русланом, далеко не только зарплата является основным мотивирующим фактором для сотрудников.

 На первом месте в качестве мотива для работы сотрудника является признание хорошо выполненной работы, на втором – точное значение продукции и целей компании, на третьем – отношение руководства к личным заботам, на четвертом – стабильное рабочее место, и, наконец, лишь на пятом месте хорошая зарплата.

 Поэтому для эффективного управления сотрудниками можно и нужно использовать, прежде всего, нематериальные методы мотивации, а именно:

• конструктивная критика тет-а-тет;
• прилюдное признание успехов;
• объяснение целей компании, сопоставление с личными целями сотрудников;
• интерес к личным проблемам сотрудников;
• нематериальная мотивация;
• регулярное и этичное общение с подчиненными;
• личный пример.

И лишь затем включаются материальные инструменты, такие как:

• увеличение заработной платы;
• бонусы на базе KPI;
• дополнительная материальная мотивация.

Таким образом, в настоящее время в России складывается "инициирующее - резонансная" модель управления, большое влияние на формирование которой оказывают идеи синергетики. Управление в нашей стране развивалось с древних времен. Большой вклад в экономическое развитие России внесли Петр I , Екатерина II, Александре I , Александр II,  П. А. Столыпин. После революции в стране осуществлялось практически государственное регулирование экономики. В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. С января 1992 г. правительство РФ перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. Свобода экономической деятельности открыла новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Новые разработки, предложенные российскими консалтинговыми компаниями: оптимизация бизнес – процессов и использование межличностной коммуникации в управлении персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, анализ проведенный в данной работе показал, что менеджмент – это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Основными функциями управления являются: прогнозирование, планирование, мотивация, координация и регулирование, организация, контроль, учет и анализ. Перечисленные выше функции управления являются общими для сего менеджмента, т.е. функции управления применимы ко всем управленческим действиям.

Менеджмент начинает свое развитие с древнейших времен и продолжает совершенствоваться, отвечая на изменения и требования внешней среды, в которой работает организация. Последние разработки: Future MapTM («Карта будущего») и Элтвилльскую модель. Коме того, несомненный интерес представляет система менеджмента, принятая в самой инновационной компании мира - Valve.

В настоящее время в России складывается "инициирующее - резонансная" модель управления, большое влияние на формирование которой оказывают идеи синергетики.

Управление в нашей стране развивалось с древних времен. Большой вклад в экономическое развитие России внесли Петр I , Екатерина II, Александре I , Александр II,  П. А. Столыпин. После революции в стране осуществлялось практически государственное регулирование экономики. В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. С января 1992 г. правительство РФ перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. Свобода экономической деятельности открыла новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия).

В данной работе представлены новые разработки, предложенные российскими консалтинговыми компаниями: оптимизация бизнес – процессов и использование межличностной коммуникации в управлении персоналом.

Таким образом, процессы, которые происходят в современном мире, напрямую влияют не только на представителей бизнес-сообщества, поэтому постоянный мониторинг и регулярную «подстройку» своей деятельности необходимо осуществлять каждому. В то же время стоит отметить, что рассмотренные модели управления будущим основываются на уже существующих передовых инструментах и методах управления, таких как сбалансированная система показателей, риск-менеджмент, менеджмент инноваций и т.д. Это облегчает задачу по внедрениюсистемы менеджмента будущего, что, вне всякого сомнения, окажет положительное воздействие на конкурентоспособность и устойчивость любой организации.